付不起租金，沃爾瑪關掉15年知春路老店，大賣場真不行了？

世界500強第一名，卻因租金太高而關店

“還不到四點，怎么不讓進？”8月15日下午，顧客們在沃爾瑪北京知春路店門口質問保安。

這是悶熱的午后，他們中有人騎了幾公里路，汗如雨下，只為了在8月17日閉店前掃貨，結果只能空手而歸。“三點半后就準出不準進，況且里面也沒啥東西了，連礦泉水都沒了。”保安急得反復解釋。

沃爾瑪北京知春路店是一家老店，營業面積1.8萬平方米，開業已有15年的時間。8月10日，這家店用一紙停業公告結束了其營業使命，沒有給出閉店原因。保安告訴AI財經社：“門店到期，租金漲了太多，交不起了。”

巧合的是，同一天，沃爾瑪再次登上《財富》世界500強第一名的寶座，這是該公司連續第七年成為全球最大的公司。其登榜指標顯示，沃爾瑪5239.6億美元的營收是亞馬遜營收的近兩倍，是阿里巴巴的七倍多。

沃爾瑪并非大而不強，在賺錢能力上，這家公司也不容小覷。2019年沃爾瑪的利潤為148.8億美元，比第二名中國石油化工和第三名國家電網的總和還高出1.18億美元，也比亞馬遜多賺32.9億美元，全球利潤排名第26位。

成立已有58年歷史的全球零售巨頭沃爾瑪之所以能榮登榜首，主要還是因為在美國大本營做得太好了，憑借著“天天低價”“顧客至上”等策略，沃爾瑪碾壓一眾競爭對手，1990年就已成為美國第一大零售商。2019年沃爾瑪美國大本營對其營收的貢獻度依然高達76.82%，而包括中國市場在內的國際營收占比只有23.18%。

算下來，沃爾瑪進入中國已有24年時間，可惜這家全球零售巨頭沒能在中國復制成功，一直也沒能擠進中國連鎖百強前三甲。

而最近幾年，沃爾瑪更是頻繁陷入關店的風波中，剛剛關閉的北京知春路店是沃爾瑪今年關閉的第六家門店，其余五家分別是廣州黃石店、廣州番禺店、南京秦淮店、重慶九龍廣場店和嘉興雙溪路店。

AI財經社發現，從2016年到2019年，沃爾瑪在中國共關閉了74家門店。算上今年已經關閉的6家，沃爾瑪相當于在不到4年時間里，整整關閉了80家門店。根據中國連鎖經營協會數據顯示，截至2019年，沃爾瑪共有442家門店，門店總數六年幾乎無增長，2014年其門店總數已達441家。

這些關閉的門店多數是大賣場。這個曾經的朝陽業態享受過多年如免租等“超國民待遇”，如今已經變成黃昏業態。在萬達廣場，沃爾瑪曾經是標配，是其招商的一大亮點，萬達能給其提供優于其他租戶的條件，如今已經不存在了。8月8日開業的拉薩萬達廣場，找的是永輝超市。

畢竟，在中國市場上，沃爾瑪的增長遠不及競爭對手，永輝超市是新寵。2019年，沃爾瑪中國營收822.8億元，同比僅增3.8%。遠遠不及永輝超市21.3%的增速，比超市百強平均增速4.1%，也低0.3個百分點。這使得它在零售行業的地位“一落千丈”。

2019年，沃爾瑪打破了其在中國連鎖百強榜單第五名位置上連坐六年的佳績，一下子跌落到第七名，行業地位還不及2012年。那一年，沃爾瑪好不容易從坐了四年的第九名位置上，爬升了三名至第六名。

不過，沃爾瑪前中國總裁兼首席執行官陳文淵對沃爾瑪的業績仍很滿意。他今年1月對外透露：“沃爾瑪取得了中國五年來最好成績，目前已經是中國最大的全渠道零售商之一。”

頻繁換帥背后

陳文淵是否滿意已經不重要了，四個月后，他就被沃爾瑪換掉了。今年5月7日，沃爾瑪突然宣布，陳文淵因個人原因離職，將于6月15日卸任沃爾瑪中國總裁及首席執行官。這距離其2018年3月1日走馬上任僅過去兩年多的時間。

沃爾瑪的決定出乎業內人士預料，畢竟陳文淵去年年底還給沃爾瑪中國制定了5到7年發展規劃，聲稱未來要在中國新增500家門店和云倉。不過，陳文淵掌舵期間，沃爾瑪中國的增長頗為乏力，增速僅為低個位數。即便是讓陳文淵滿意的2019年第三季度業績，營收也只增6.3%，盈利同比還下滑了2.2%。

接替陳文淵職務的是原恒天然集團大中華區總裁朱曉靜。自此，沃爾瑪中國迎來了第七位掌舵人，也是首位女性掌舵人。知情人士告訴AI財經社，朱曉靜目前的工作是了解沃爾瑪業務，并制定未來的發展戰略。

對于為何選中朱曉靜，沃爾瑪全球執行副總裁、全球采購及亞洲區首席執行官丘明德曾解釋稱，朱曉靜在恒天然期間，通過渠道變革、擁抱數字化等舉措，讓恒天然旗下產品在多個品類的市場份額中穩居第一。而當前中國零售業正在經歷顛覆性變革，沃爾瑪需要一位“以消費者為中心”的CEO，繼續帶領沃爾瑪中國創造佳績。

算下來，朱曉靜已經是沃爾瑪中國第六次換帥了。而除了第一任鐘浩威和第二任陳耀昌外，沃爾瑪中國剩下的掌舵者干的時間都不長。有人甚至總結，自2012年開始，沃爾瑪平均每兩年干掉一位中國總裁。而每換一次掌舵人，沃爾瑪中國的戰略都會出現調整，發展不可避免會受到影響。

AI財經社梳理發現，“拓荒者”鐘浩威在沃爾瑪中國當家人的位置上，干的時間最長，有12年之久，卻一直無法讓沃爾瑪中國盈利，最后于2006年黯然離開。“開拓者”陳耀昌次之，也干了5年，帶領沃爾瑪中國高速發展，沃爾瑪給足了他權力，最后卻因分權帶來貪腐問題，銷售假冒“綠色豬肉”于2011年10月被迫請辭。剩下的四位中，第三任高福瀾、第四任柯俊賢、第六任陳文淵均有兩年多的時間，第五任迪爾克不到兩年。

與之相對的是，沃爾瑪中國區業績自2014年開始，營收增速就再也沒有出現過兩位數的佳績。零售和市場營銷專家丁利國分析稱：“沃爾瑪中國頻繁換將，是因為中國的發展沒有達到沃爾瑪的預期。”

沃爾瑪中國高層變動的同時，人才流失也非常嚴重，這也影響了沃爾瑪中國的發展。

曾在沃爾瑪工作四年的離職員工老薛告訴AI財經社，2001年與他一同加入的管培生有200多位，沃爾瑪包吃包住讓他們在深圳培訓了一年，從零售理論到實踐全方位學習，但如今絕大部分人都走了，留下的只有一兩個。

即便是工作十幾年之久的員工，最后也沒能抗住，還是離開了。AI財經社認識的幾位沃爾瑪老員工，最短的在沃爾瑪工作了三年，最長的有17年，他們中有人去了京東，有人去了美團，還有人去了蘇寧……

競爭對手們把沃爾瑪當成了“黃埔軍校”，缺人就從沃爾瑪找。因此，早在2013年，沃爾瑪亞洲部門總裁貝思哲就在投資者大會上說，過去幾年人才持續流失已造成沃爾瑪本地人才枯竭。

為此，沃爾瑪不得不從其他行業尋找人才接管中國業務。與鐘浩威是土生土長的沃爾瑪人不同，沃爾瑪中國剩余6位當家人都在其他公司工作過。其中，朱曉靜、陳文淵則都是空降而來。

本土化融合成難點

除了人的因素外，沃爾瑪中國還遇到了所有國際化公司都不得不面臨的難題：到底是堅持自我還是實行本土化？這中間的度又如何把握？

“沃爾瑪中國太像美國沃爾瑪了，高層全是外國人，流程、標準、應急機制等都很完善，但在中國有點水土不服，這是它在中國做得不好的原因。”老薛感慨稱。

確實，24年來，沃爾瑪中國就不斷在美國模式與中國本土化間試圖找到平衡點。在鐘浩威時代，沃爾瑪中國完全是照搬美國，想要在中國復制成功。曾在沃爾瑪工作過的張新宇撰文稱，沃爾瑪初期嚴格遵守“原教旨主義”，不用頻繁的促銷迷惑顧客，讓他去買不需要的商品。為了控制供應商成本，沃爾瑪甚至會限制促銷員進場。而這并不適合中國，中國消費者更喜歡促銷期間大量囤貨，一個促銷員甚至可以成就一個明星商品。

“合理的門店布局，足夠大的業務規模，靈活高效的配送體系是沃爾瑪的核心競爭力，能實現天天低價和高庫存周轉，但這些優勢在中國都被束縛了手腳。”張新宇稱，在美國，沃爾瑪配送成本比競爭對手低2%到3%，而在進入中國前十年，沃爾瑪門店布局散落在華南、東北、華北和西南各地，運營成本較高，因此在中國十年內都沒能實現整體盈利。

那還是大賣場在中國發展的黃金十年，老對手家樂福就適應的比較快，在外資大賣場老大的位置上坐了多年。

陳耀昌時代則走向了相反的方向，沃爾瑪中國的自主權越來越大，通過不斷改革后，沃爾瑪越來越不像“沃爾瑪”，越來越像“家樂福”，開始向供應商收取費用、裁減門店員工，要求供應商駐派促銷員，促銷頻率變高，將采購權下放到各大區。

“假冒豬肉”事件后，2012年高福瀾時代的沃爾瑪中國又重回原來的賽道，自主權被收了上去。此時，大賣場在中國已經沒有優勢，電商來勢洶洶。中國連鎖經營協會對這一年的總結是，連鎖百強銷售及門店增速均是歷年來增長最慢的一年。如果往后看，這一年10.8%的營收增速還算高的，到2019年已經降到5.2%。

老薛說，沃爾瑪有著大公司的通病，對沒有出現過的事反應慢，而這些年電商對中國零售業的影響遠遠大于美國。2005年的時候，家電是超市營收很大的一部分，但現在份額越來越小了，電商把這塊份額吃掉了。

最初，沃爾瑪對電商的判斷是構不成威脅，因為線上占比還很小。柯俊賢此前在接受媒體采訪時曾說，“自己是個傳統、老派的人，我不知道電商能不能改變人們去實體店購物的習慣。畢竟，線上在整個零售市場占比只有10%左右。”

看著電商發展迅猛，沃爾瑪中國曾撰文向美國總部闡述布局線上的可行性，但最終被總部以中國門店少、物流成本高等原因否了。等沃爾瑪再反應過來時，已經晚了。

沃爾瑪不太會撤出中國

但社區店正替代大賣場

在丁利國看來，沃爾瑪在中國遭遇的挑戰，所有的外資零售商都遇到了。畢竟中國市場有自身的特殊性——電商強大，商業業態演變的非常快，目前已經從商業1.0邁進了3.0階段。對此外資一開始不理解，后來又不適應，再之后跟不上，所以大多選擇了退出。

今年4月，物美歷時半年多宣布完成對麥德龍中國的收購，拿下80%的股權。去年6月，作為世界第二大零售商，家樂福更因中國業務賣身蘇寧易購而登上熱搜。在此之前，易買得、樂購、迪亞天天等多個外資零售品牌已經撤出中國。

20多年前，外資零售剛進入中國時，很多人稱“狼來了”，害怕它們會在零售業掀起一場腥風血雨。20多年后，中國企業在學習外資的基礎上，也最終實現了反超，作為后浪把前浪拍在了沙灘上。

人們好奇的是，沃爾瑪最終會不會也撤出中國？從AI財經社了解的情況來看，目前這種可能性并不大。

就在去年11月，沃爾瑪還在發展商大會上宣布，未來5-7年計劃在中國新開設500家門店和云倉，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區店多個業態。

“沃爾瑪家大業大，作為全球零售業老大，實力比第二名家樂福強很多，美國大本營也給了它足夠實力，繼續支撐它在中國發展。況且，沃爾瑪是長跑型運動員，在中國它一直在按照自己的節奏前進。這點與國內的企業截然不同，國內很多企業是大起大落。”丁利國分析稱。

他告訴AI財經社，雖然沃爾瑪更重視本土和北美市場，但一直以來，也在拼命適應中國，收購1號店，投資京東和達達，發展山姆會員店，數字化營銷等等，而且總體上看，沃爾瑪中國本土數字化營銷在外資中做得還算不錯。

從沃爾瑪中國官網上看，今年上半年其依然在開店，但大賣場顯然不再是其發展重心。今年5月，沃爾瑪在深圳福田開了一家離顧客更近的小型業態——社區店，商品總數只有三千種，但有一半商品是鮮食，如添加油就能下鍋烹飪的水煮牛肉、五花肉包菜等免洗、免切產品，還有兩千種商品能支持到家服務。

今年以來，“瘦身”成為大賣場等相關業態的招牌動作，大潤發此前也宣布未來主推中小型超市，而生鮮賣場盒馬也把今年的開店重心放到了“盒小馬”項目上。

而去年底在接受AI財經社采訪時，沃爾瑪方面也曾透露，未來將更多嘗試緊湊空間的賣場，面積在五六千平方米左右，未來3年還將改造200多家大賣場，幾乎是現有大賣場的一半。其次便是社區店。而靈活的云倉隨時可以補位，云倉主要為配送到家提供支撐，這其實是在籌劃包抄任何一種可能出現的消費場景。

比如把將顧客往線上引。北京知春路店保安就不斷地對顧客說：“店關了沒關系，大家可以去京東到家上的沃爾瑪買東西，可以直接送到家里。”

（應采訪對象要求，老薛為化名）