8月11日，入股見福便利店；7月15日，全資收購江蘇五星電器；7月14日，領投小熊U租；5月28日，認購國美1億美元可轉換債券……

今年以來，京東戰(zhàn)投頻頻出手，背后，是清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資方法論。

“動蕩時代，動蕩本身不可怕，可怕的是延續(xù)過去的邏輯。”京東戰(zhàn)略負責人，CSO廖建文在一次戰(zhàn)略復盤中如此感慨。

一方面，隨著電商紅利褪去，京東這匹“黑馬”速度慢了下來，需要通過一切手段挖掘流量、拓寬邊界、謀求轉型；

另一方面，作為集團戰(zhàn)略抓手的京東戰(zhàn)投，急需明確投資主線，什么事都自己做，極強的自營模式，這種老路“不靈了”。

京東的轉型要求京東戰(zhàn)投“點石成金”、攻守兼?zhèn)洌杭葹楣緲I(yè)主守城，又需繼續(xù)擴張、探險打天下。

可以清晰地看到，從進軍線下以穩(wěn)固基本盤到轉向B端，一張B網(wǎng)在與C端流量布局同時進行，兩張網(wǎng)支撐京東全新定位的轉型。

在如此關鍵的戰(zhàn)略轉型期，京東戰(zhàn)投如何進行投資？又如何為京東的主業(yè)服務？京東戰(zhàn)略投資部投資總監(jiān)、操盤執(zhí)行了京東收購五星電器及入股國美交易的李進龍于近日接受了投中網(wǎng)的專訪。

穩(wěn)固基本盤：入股國美的原因

投中網(wǎng)：目前怎么看待京東所處的電商基本盤？

李進龍：C端一直是我們的基本盤，會持續(xù)進行投入。京東零售未來的戰(zhàn)略會繼續(xù)圍繞全渠道、下沉市場等方向做投資布局。

一方面，京東不斷對線下零售商進行投資：2019年，京東收購五星電器，后者是國內僅次于蘇寧和國美的第三大家電連鎖企業(yè)；2020年，京東入股國美，后者是國內最大的家電連鎖零售企業(yè)。

另一方面，投資以上兩家零售商，把線下的零售場景與線上全渠道打通，也是為了更好地服務下沉市場的用戶——國美在下沉市場有1000多家下沉門店，五星電器旗下有專門針對下沉市場的業(yè)態(tài)“萬鎮(zhèn)通”。

在流量方面，我們也投資過趣頭條，是下沉市場重要的流量平臺；從貨的角度，我們投了專門做下沉市場貨的公司，比如家居小百貨領域的生活無憂。

在線上，2019年9月，京東推出了針對中低線城市的平臺“京喜”，供應鏈獨立于京東主站，可通過團購獲得性價比更高的商品；2020年4月，京東推出“京東極速版”，將京東主站內的低價商品獨立成體系。

通過兩種不同的渠道做前端用戶的引流、推廣，相當于兩條腿走路獲取下沉市場的用戶，通過合適的產品匹配客戶的需求。

投中網(wǎng)：京東入股國美背后是怎樣的考慮？

李進龍：京東入股國美，是一個兼顧業(yè)務價值和戰(zhàn)略價值的典型。

從業(yè)務層面來看，國美和京東的合作是雙贏的。對國美來說，京東不僅對其進行流量扶持，還將供應鏈能力輸出給國美，包括線上款型、線上起家的小家電品牌和非家電品類等。在這些弱勢領域，因國美自身采購達不到規(guī)模效應，拿不到更好的價格和供應商政策。

國美的品類偏線下款，偏中高端，缺少中低端的線上款型，我們可以把線上的標品提供給國美。

而對京東來說，國美在線下的中高端的款可以補足京東的線下需要；雙方物流體系可以協(xié)同；國美覆蓋全國的門店也幫助京東突破下沉市場。

投中網(wǎng)：從戰(zhàn)略層面怎么來看這個項目呢？

李進龍：我們覺得這個案子一定是要做的。

未來家電市場會繼續(xù)增長，京東要成為家電行業(yè)里最大的渠道商，這是必經(jīng)之路。

因此，京東需要通過投資、合作的方式將行業(yè)玩家結成聯(lián)盟，京東+國美+五星電器，構成了家電行業(yè)最大的聯(lián)盟，才能與上游的品牌商談更深層次的合作，比如C2M、包銷定制、B2B等等。

投中網(wǎng)：家電的末端市場是怎樣的？

李進龍：在蘇寧、國美以外其實還有很多小店，零售體系非常分散，下沉市場沒有被連鎖化的比例非常大，基本都是夫妻老婆店，他們需要供應鏈能力。我們京東加國美、加五星電器就構成了家電行業(yè)最大的聯(lián)盟，一起服務這些小店。

投中網(wǎng)：家電是京東的優(yōu)勢領域，其他領域有相關的計劃嗎？

李進龍：其他領域也有計劃，從消費品到服飾、美妝等。消費品還是京東的優(yōu)勢品類，未來會重點投入。對不是那么強勢的品類，比如說美妝、服裝，需要通過與上游品牌商形成更深的合作關系，構建自身在上游供應鏈的能力。

進軍2B市場：供應鏈大棋

投中網(wǎng)：京東的最新定位是以供應鏈為基礎的企業(yè)，怎么看待這個定位？

李進龍：京東集團的整體戰(zhàn)略定位是以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)，目前最大的業(yè)務板塊還是京東零售，但未來將慢慢轉型為以供應鏈為基礎的公司，在這個領域有更多投入。

投中網(wǎng)：為何在此時向供應鏈企業(yè)轉型？

李進龍：京東過去17年在C端積累了巨大的流量池和供應鏈能力，現(xiàn)在光靠C端已經(jīng)不夠了，必須拓展B端的生意，把整個B2B鏈路打通，把供應鏈的能力向全社會開放。這是京東戰(zhàn)略轉型的需要，也是行業(yè)發(fā)展到這個階段倒逼我們轉型。

投中網(wǎng)：在供應鏈的投資是怎樣的？

李進龍：核心是要提升產業(yè)的供應鏈效率，每個行業(yè)的供應鏈和產業(yè)鏈不一樣，比如手機，上游品牌商和下游渠道商都非常集中；而快消品上下游非常分散，兩個行業(yè)供應鏈效率的提升方式是不一樣的。

我們會根據(jù)每個行業(yè)的特點，通過數(shù)字化、通過投資促進行業(yè)供應鏈效率的提升。從上游的原材料到生產制造，到物流履約、到批發(fā)，到零售終端，整個鏈條全部數(shù)字化后有非常多提升效率空間。

投中網(wǎng)：具體投資的點有哪些？

李進龍：比如B2B的交易平臺、數(shù)字化的服務商、SAAS公司等等，再比如C2M的反向定制的投資。

投中網(wǎng)：B端市場的空間和特征是怎樣的？

李進龍：B端的市場遠遠大于傳統(tǒng)電商的市場，目前全社會的消費品零售市場還有70%多的份額在傳統(tǒng)線下渠道，所以我們堅定地從電商行業(yè)轉型到B端來。

B端未來的終端市場也是去中心化的、碎片化的，B端的客戶不會一個渠道通吃，也不會一家獨大。

其中，京東通過供應鏈中臺通過數(shù)字化為不同的渠道、不同的場景匹配相應的貨物。比如說超市和便利店要求的貨物就不一樣，包裝、價格、品牌均有差異。

最理想化的場景是，中小門店直接在B2B平臺采購，京東上游向品牌商直接訂貨。從品牌商到中間的履約商，到終端的門店，所有的庫存、SKU和C端具體的需求預測都是數(shù)字化的，我們作為交易平臺做最好的分配。

投中網(wǎng)：夫妻店對價格也很敏感，B2B市場的競爭是怎樣的？

李進龍：一定會有多個品牌的競爭，品牌商也不希望一個平臺幫它做所有的事，品牌商和平臺商有博弈，這種博弈不論是在C端電商，還是傳統(tǒng)的經(jīng)銷商渠道都存在，在B端市場也會存在。

與傳統(tǒng)做C端生意不同，B端的生意不能靠補貼和價格戰(zhàn)，而一定要通過提升產業(yè)效率來做。

投中網(wǎng)：之前菜鳥也在做這個事情。

李進龍：菜鳥比較難，還沒有碰到貨，因為它還在下面的物流端。我們要集集團之力做上面產業(yè)這一端的改造，是非常苦的活，而且會涉及到非常多利益的博弈，不是簡單的事情。

投中網(wǎng)：這個對物流有什么改造？

李進龍：物流的改造就是把B網(wǎng)和C網(wǎng)進行融合。我們正在做B網(wǎng)的建設，是未來京東物流的發(fā)展方向，為了配合集團的戰(zhàn)略定位，必須要把B網(wǎng)建設起來，包括快運、城配，干線等環(huán)節(jié)。

B端更多是存量的改造，不是增量的市場，要用存量改造的方式，整合第三方物流能力。這些企業(yè)是京東的物流供應商，是否并購要看具體的行業(yè)屬性，比如眾多的快消品、生鮮完全是本地的供應鏈，非常分散，不會考慮并購，達不到并購的效果。

我們現(xiàn)在整個邏輯是非常開放的，不會完全通過自建和投資并購的方式做，因為那又回到老路上去了。

投中網(wǎng)：B端用戶對物流的需求與C端用戶有何不同？

李進龍：履約成本相對低一些，因為客單價更高，對物流時效和服務的要求更高，送晚了就斷貨了。所以我們需要考慮通過數(shù)字化、社會化物流的方式來解決。

比如在上海或者北京，完全自建車隊需要幾萬輛車，因為要考慮高峰期或者某些特定時間的需求。如果通過社會化物流整合的方式來做，通過數(shù)字化的方式提前預測庫存、整合訂單需求、優(yōu)化物流路徑，實現(xiàn)物流效率最大化，同時降低履約成本。

投中網(wǎng)：未來在物流科技和硬科技方面有哪些投資計劃？

李進龍：我們始終不斷強調京東是一家技術公司，前面加一個定語“以供應鏈為基礎”。不論是電商也好，供應鏈也好，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也好，背后靠的就是技術。

我們一方面通過自研，比如京東云、AI、IOT、大數(shù)據(jù)等均有覆蓋，同時未來無人機、無人車、無人倉都將持續(xù)投資。

另一方面，如果沒有自建的能力，或者自建達不到效率最大化，或者沒有外界的合作渠道，這時可以考慮投資并購的方式，投資并購一定是比較謹慎的選擇。

我們也投了很多的云計算、大數(shù)據(jù)、智慧城市，物聯(lián)網(wǎng)等項目，還與京東數(shù)科有很多的協(xié)同，共同投資了很多企業(yè)，比如特斯聯(lián)、博云等。

未來怎么投：專注主航道

投中網(wǎng)：之前京東在年報中披露了11個投資案例，怎么看待這11個案例？

李進龍：從2014年開始我們陸續(xù)投了兩百多家公司，這11家屬于金額較大、具有戰(zhàn)略意義的案例，簡單來說分為三大類：

第一類是并購整合，比如說騰訊的電商與京東合并、并購一號店，他們都屬于電商領域，與京東主業(yè)強相關，整合的必要性比較強。

第二類，是對與京東業(yè)務有協(xié)同關系的公司進行戰(zhàn)略投資，比如入股國美、永輝超市、唯品會等。這些企業(yè)的主業(yè)與京東有協(xié)同關系，但并不是強綁定、強耦合，更多是互補或者是轉型的需要。

永輝超市是線下超市，京東以電商為主，兩方更多是全渠道及供應鏈合作的關系。國美是中國最大的家電線下連鎖零售企業(yè)之一，京東是線上，兩家加在一起，從供應鏈到物流都有互補的作用。

第三種是“業(yè)務重組型”，包括去年拍拍與愛回收合并成為中國最大的二手交易平臺；達達合并京東到家并成功在美股上市，成為即時零售第一股。

交易的背景不是為了多元化的投資，而是為了配合京東業(yè)務發(fā)展的需求，找到更加專業(yè)的合作伙伴幫助京東運營業(yè)務。

最后一類相當于京東把自己的業(yè)務給到合作伙伴，是更加開放的態(tài)度，我們也會盡我們的能力，盡我們的資源扶持它將來獨立的發(fā)展。

投中網(wǎng)：能詳細說下達達這個案例嗎？

李進龍：當時，京東的物流還是從大倉發(fā)貨的B2C的網(wǎng)絡，如果自己做即時配送，重復投入規(guī)模不經(jīng)濟；而達達正好擁有最后一公里的物流配送能力，并且缺少前端場景。京東到家和達達合并后，既有前端電商交易場景，又有了最后一公里的配送能力。

投中網(wǎng)：接下來的投資思路是怎樣的？

李進龍：我們通過四個維度來看企業(yè)：規(guī)模、范圍、能力和轉型，所有的投資都是在四個維度中平衡，之前我們更多朝著“規(guī)模”和“范圍”去做，未來向“能力”和“轉型”做。

另一方面，京東戰(zhàn)投尋求的是業(yè)務價值和戰(zhàn)略價值的平衡：業(yè)務價值著眼于當下投資給雙方帶來的價值；戰(zhàn)略價值是看未來行業(yè)的演變趨勢和京東未來的戰(zhàn)略需求。

未來，將對與主業(yè)強相關、強耦合的業(yè)務進行并購整合，這種類型的投資會越來越多、越來越重要，即通過并購的方式整合行業(yè)，不會去做純財務性質或者完全跨界的投資。