餓了么升級背后，是阿里在服務業數字化的一盤大棋

2018年，阿里巴巴以95億美元全資收購餓了么，創造了當時中國互聯網史上最大規模收購。彼時，外界對餓了么與阿里巴巴之間將會產生怎樣的化學反應感到好奇，時任阿里巴巴CEO的張勇用了一個非常形象的比喻，“以前本地生活服務領域大家都在搶二樓，今后餓了么可以直接站到六樓去”。

張勇這句話暗含了兩層意思：一層是，餓了么在融入阿里生態后，將在集團的協同效應下自我進化成更高維度的平臺；另一層是，餓了么將與維度更高的阿里平臺進行結合，從而對競爭對手實現降維打擊。

幾個月前，餓了么CEO王磊在接受媒體采訪時稱，“和阿里經濟體的聯通，比我想象中工程量大不少。但最關鍵的是，現在我們在三樓站穩了”。

餓了么最明顯的變化應該是，其已完成了新一輪的數字化升級，從外賣平臺轉型為解決一切用戶身邊需求的生活服務平臺。另外，餓了么還成為支付寶首頁頂端的首個入口，擁有了支付寶的流量優勢。

許多觀點認為，餓了么的升級以及與支付寶的結合，是直接沖著美團去的。因為餓了么在體量上已經被美團大幅拉開。QuestMobile數據顯示，截至2019年12月31日，美團日活用戶數已達到6985.86萬，而餓了么日活用戶數為1097萬，遠遠低于前者。另外，疫情期間美團也表現出色，其市值在今年5月首次突破千億美元。所以，當餓了么在發現新機會后，決定擴大平臺產品品類，并與支付寶相結合，在更廣闊的市場空間里尋找新的增長賽道，與美團展開更加全面的競爭。

的確，餓了么的升級以及借助支付寶巨大的流量入口，必然會與美團展開一場更加激烈的競爭。不過王磊認為，餓了么的升級其實是依托阿里集團的一次戰略升級。他表示，過去兩年阿里一直在投入數字化基建，阿里生態經濟體已在逐步打通，由此餓了么也擁有了航母級消費群體，并在數字化升級賽道上不斷加速。

如何準確理解王磊的描述？筆者在梳理阿里集團的數字化戰略后發現，要理解餓了么的升級得從兩方面看——它既是一次自我的進化，也是阿里集團服務業數字化戰略的一部分。

一方面，從它內部的發展來看，完全符合阿里學術委員會主席曾鳴所提出的“雙螺旋理論”，即一家互聯網企業要想成長為一家有價值的企業，需要在“網絡協同+數據智能”雙輪驅動上持續推進。餓了么的升級，正是遵循這一戰略軌跡。

另一方面，餓了么的升級，其實與支付寶的戰略轉型密不可分。最近，支付寶升級為數字生活開發平臺，開始減弱金融屬性，強化數字生活屬性，向著服務業數字化邁進。在這個過程中，餓了么與支付寶進行了非常緊密的結合。本質上，餓了么升級是支付寶戰略轉型的一個側影。

層層遞進、由點及面，通過餓了么升級，我們可以窺見支付寶乃至整個阿里集團的戰略轉變。

此次餓了么升級為生活服務平臺，大致落在四個方面：從送餐升級到提供同城生活全方位服務、個性化推薦、內容化互動、會員體系升級。餓了么的slogan也從“好而不貴，有滋有味”，變成了“愛什么，來什么”。

升級之后，在餐飲之外，用戶可以在餓了么購買生鮮蔬菜、鮮花綠植、美妝日用等多品類產品，以及酒吧、K歌、美甲美發、汽車保養、醫療等品類服務。很明顯，餓了么不僅僅只想送餐，還希望通過送萬物來觸達消費者，打造“身邊經濟”。

除了擴充產品品類外，加碼數字化也是本次餓了么升級的重點。在餓了么最新版本的App內，大幅增加了內容互動和個性化推薦。比如，“發現”欄目更名為“真香”，其中分為“關注”“推薦”和“短視頻”三個板塊，用戶可以通過圖片、短視頻和直播等內容更直觀地看到商品或者服務，而商家可以通過內容以更加視覺化的方式運營商品和品牌。另外，App內的“美食外賣”頻道和“附近推薦”欄目在改版之后，商家和商品的推薦會變得更加智能。

顯然，連接萬物和數字化推薦成為餓了么升級的兩大重點。今年的疫情，無疑是這種升級最大的導火索。此前，餓了么產品和服務的用戶需求就已經在發生變化，即在外賣之外，商品、藥品、花草等品類的需求也在持續增長。今年一場突如其來的疫情，更是加速了這種需求的大爆發。

據王磊透露，許多餓了么商家在疫情之前外賣比例僅有10%~20%，疫情期間增加至60%以上。另外，疫情期間餓了么整體商家數量增長了30%，非餐飲商家的增速更快，其中寵物用品店數量增長6倍、母嬰店數量增長超3倍。

在餓了么戰略升級的同時，以餓了么為核心的阿里本地生活也在迭代升級自己的組織。首先是組織成員的擴大。今年2月，阿里本地生活服務公司宣布全資收購SaaS解決方案提供商客如云，后者可為商家提供涵蓋餐飲、消費全流程的效率提升工具及服務。

完成收購后，阿里本地生活服務公司形成了以餓了么到家業務、口碑到店業務、蜂鳥本地即時配送、客如云數字化工具四位一體的布局。緊接著3月6日，阿里本地生活服務公司還宣布了新一輪組織架構調整：口碑和餓了么融合并調整為三個事業群（到家、到店、商家中臺和創新）和三個事業部（物流事業部、新零售和生活服務）。

如果說疫情是餓了么升級的外部導火索，那么雙螺旋的商業邏輯，則是它升級的內生源動力。

曾鳴曾提出一個問題，全球幾大互聯網巨頭，谷歌、亞馬遜、Facebook、阿里巴巴、騰訊等等，是什么因素推動它們成為世界上最有價值的互聯網企業？仔細研究后他得出一個結論，背后的力量是雙螺旋——網絡協同和數據智能。

過去二十年，在互聯網發展的初級階段，許多網絡平臺的價值源泉來源于網絡效應，也就是平臺的價值與使用人數的規模有關，淘寶、微信、谷歌等平臺都是基于網絡效應而產生巨大價值。使用人數越多，網絡的價值越大，物流、通訊、貿易網絡皆是如此。

但是，簡單的網絡效應無法帶動社會繼續創造巨大的價值，未來更需要的是網絡協同。所謂網絡協同，其實是一種社會化分工和合作的創新機制，它利用互聯網讓更多工作實現數字化，最終形成協同網絡和產生協同效應。對于傳統的規模效應，協同效應可以憑借多元化優勢實現降維打擊。因此，未來網絡平臺要創造更大的價值，就要去創造更復雜的協同。

在創造協同網絡的過程中，網絡平臺會沉淀海量的數據。平臺利用這些數據，提高決策的精準和效率就是數據智能。反過來，數據智能能調動其他商家加入網絡平臺的積極性，從而促進協同網絡的擴張。網絡協同和數據智能，二者是相輔相成的關系。

舉個例子，淘寶就是一家“網絡協同+數據智能”雙輪驅動的企業。最初，淘寶是通過聯結買家、賣家，以及各種服務商構成的網絡協同電商平臺。在賣家與買家交易的過程中，往往要接入非常多的社會化的服務提供商，包括導購、拍攝、網站建設等等，這些服務提供商均通過數字化的形式接入淘寶網絡。后來為創造更多網絡協同，淘寶又孵化出支付寶、天貓、菜鳥等多個平臺。

2008年，淘寶的協同網絡發展到一定階段時，平臺上的品類越來越復雜，用戶體驗變得復雜而不友好。于是，淘寶借助雅虎中國的搜索技術完成了一次升級，即引入搜索功能。用戶能隨時搜到自己想要的商品，這就是數據智能。另外，淘寶還利用用戶在網絡上沉淀的數據進行商品推薦，繼續完善用戶體驗，這其實就是數據智能。

如今，淘寶的核心價值并不是簡單的商品和用戶規模，而是商品的豐富性，即幾億用戶能夠在平臺上的千萬級賣家那里購買到海量商品，這實際上需要非常多的角色共同配合、實時互動才能實現。可以說，復雜的協同網絡創造了巨大的協同效應，才讓淘寶擁有了巨大的社會化價值。

因此，曾鳴認為網絡協同和數據智能是未來任何商業模式必須擁有的雙螺旋架構，是新商業的基本DNA。

同樣，此次餓了么的升級也是在遵循雙螺旋理論。從只送外賣到送萬物，餓了么引入更多非餐飲類商家其實就是創造更多網絡協同。這些商家在餓了么平臺上線后，在實現交易的過程中會撬動更多社會化服務提供商，從而提升餓了么的協同效應，創造更大的平臺價值。

另外，餓了么新增的內容互動和個性化推薦功能，其實就是一種數據智能。它通過用戶在餓了么平臺沉淀下的數據，利用數字內容和推薦讓用戶更方便、更精準地找到自己鐘意的商品和服務，實現用戶與商家決策精準度和效率的提升。這種提升，會吸引更多用戶和商家加入平臺，從而進一步推進協同網絡的擴張。

當然，雙螺旋戰略只是餓了么自身的縱向發展方向。橫向地從整個阿里巴巴的戰略高度來看，它更多地打上了集團戰略的烙印。這個烙印，首先便是在支付寶打上的。

很多細心的支付寶用戶都會發現，支付寶首頁頂端的第一個入口現在變成了餓了么。餓了么被放到最重要的位置，背后折射的是支付寶的一次重大戰略升級。這個升級，也是導致餓了么升級的重要原因之一。

今年3月初，支付寶從金融支付平臺升級為數字生活開放平臺，聚焦服務業數字化，并立下目標“未來三年，攜手5萬服務商幫4000萬服務業商家完成數字化升級”。同時，支付寶的slogan從“支付就用支付寶”變為“生活好，支付寶”。

隨著戰略的升級，支付寶App也進行了一次大改版，這次改版被螞蟻集團CEO胡曉明稱為“支付寶創立15年來最重要的一次升級，不亞于從PC時代到移動互聯網時代”。具體來看，此次支付寶改版的重點，依然是強化生活服務功能。在首頁的最頂端，支付寶把最頂端的五個入口變為餓了么、口碑、酒店住宿、電影演出和市民中心，基本上涵蓋了本地生活服務的幾大核心業務。與之對應的，支付、金融功能的優先級反而下降不少。改版后的支付寶App首頁還將新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊，以及根據智能算法為用戶推薦喜歡的服務。

據悉，在此之前新版其實已經醞釀了18個月，今年疫情的爆發促使其提前發布。回頭來看，疫情的確成為支付寶升級的催化劑。疫情高峰期間，線下服務業深受重創，但線上服務卻迎來大爆發。這也讓支付寶看到了新的機會。今年1月27日，支付寶上線疫情服務直通車，并在首頁聚合信息、民生、購物、醫療等服務，吸引了巨大的流量。據支付寶統計，僅春節期間的兩周內疫情服務直通車就服務了6億人次，減少了9000萬次出門。

事實上，支付寶升級為數字生活平臺是一種必然趨勢。早在2004年支付寶成立時，其主要是解決淘寶交易的信任問題。2008年，支付寶推出水、電、煤等公共事業繳費服務，開始觸及用戶的數字生活。此后，支付寶平臺上的生活服務功能越來越多，其用戶使用生活服務的人數與比例也直線上升。胡曉明稱，截止今年3月，支付寶全球用戶超過12億人，其中有超過6億人不止使用支付服務。過去一年，支付寶線下線上生活服務類支付，實現每天使用人數超過1億人。

與此同時，整個互聯網行業的數字化服務需求正在被迅速釋放。不管是電子政務、城市服務，還是在線醫療、在線辦公、在線教育，數字化需求非常強烈，國家也在推出政策積極引導。

使用支付寶數字服務的用戶越來越多，整個行業對一站式的數字生活服務也正在提出更高要求，同時疫情又成為數字生活需求激發的一個窗口，三者疊加讓支付寶升級為數字生活平臺成為一件水到渠成的事情。

不過在數字生活里，本地生活無疑是最重要的板塊之一。因此，擔負阿里本地生活重任的餓了么也必然開始升級，并與支付寶形成協同效應。

其實，此前餓了么與支付寶的協同效果已經非常明顯。阿里巴巴財報顯示，2019年第四季度餓了么48%的新增用戶來自支付寶。如今，這種協同效果變得越來越強，王磊就稱支付寶戰略升級之后，本地生活商家獲得的流量已經開始不斷拉升。

接下來，支付寶不僅會在流量上扶持餓了么，還將為入駐餓了么的商家提供數字化能力，以及建設私域流量能力。比如，通過支付寶小程序，餓了么商家可以在外賣之外，接入直播等功能，將服務內容化、社區化，沉淀粉絲進而運營私域流量。

支付寶與餓了么的協同作用，必然與美團展開正面PK，不過，支付寶的野心卻不僅僅是與餓了么結合對抗美團，它有著更開放的格局。

此前宣布升級的同時，支付寶表示將拿出前所未有的生態開放力度。具體而言，升級完成后支付寶首頁的平臺流量將全面對外開放，同時推出DT數字時代經營轉型計劃、小程序扶優計劃兩大政策。這兩大政策的目的，都是幫助支付寶平臺上的服務商、品牌商、碼商等進行數字化轉型。

也就是說，支付寶升級的路徑不是對抗，而是擁抱。它希望用生態化的打法，引入更多第三方角色共同達成目標，按照胡曉明的說法，“從金融支付平臺到數字生活的開放平臺，我們希望能夠在支付寶成長出越來越多的餓了么、美團，越來越多的飛豬、攜程，為支付寶的會員提供更豐富的數字生活服務”。

顯而易見，支付寶的野心并不限于與美團競爭，而是扮演一個孵化出更多本地生活平臺的角色。在這個過程中，支付寶小程序是連接商家、用戶、平臺的利器。

2018年9月，支付寶小程序上線，當時螞蟻集團董事長井賢棟表示，小程序是支付寶未來三年最重要的戰略之一。到了2019年，支付寶小程序被升級為阿里小程序，阿里體系內的許多平臺都和支付寶小程序打通。對用戶來說，其可以在不同的阿里平臺上使用小程序；對商家來說，可以通過小程序接入螞蟻集團的花唄、貸款等金融能力，以及海報、會員、優惠券等營銷能力。這意味著，商家可以借助支付寶的數字化能力，將商品和消費者的數據線上化、數字化，介入更多的消費場景，從而實現場景的觸達和全鏈路的營銷。

其實可以發現，支付寶戰略升級所使出的兩大殺手锏，即全平臺開發和數字化小程序，也正好吻合著“雙螺旋”理論里的協同網絡和數據智能。引入更多的第三方商家，其實就是加大支付寶協同網絡的協同效應。小程序，其實是沉淀商家海量的數據，并將其數字化后幫助商家進行更好的決策，這種數據優勢反過來又會吸引更多商家加入支付寶，從而進一步壯大支付寶的協同網絡。

支付寶宣布升級的同時，專門提到要聚焦服務業數字化。此次支付寶與餓了么在本地生活服務中聯手協同，便是支付寶在服務業中邁出的第一步。

如果將視野放到整個阿里集團，可以發現支付寶的服務業數字化野心，其實承載著阿里巴巴的下一段征程。

近些年，數字化成為阿里巴巴提出的最為核心的戰略。過去十多年，中國經歷了零售業數字化，阿里巴巴已經成為這一段征程中的主角，未來中國要進入服務業數字化，而線下未被數字化的服務業市場高達80%，這是一片巨大的藍海。有機構估計，線下服務業的市場規模為50~60萬億，甚至比電商市場大十倍。目前，這個市場的數字化進程，還遠遠不夠。胡曉明也稱，美團、餓了么、攜程、飛豬占中國所有服務業最多不過5%，大量的服務業沒有互聯網化。

因此，在過去十幾年為零售品牌商家賦能數字化后，阿里助力服務業數字化的征程也正式開始。阿里將這一任務交給了支付寶。因為支付寶相對淘寶、天貓而言，更具備服務業的基因。從最開始的水電煤氣，到O2O大戰中積累的線下商家資源，可以說支付寶是阿里旗下進軍服務業數字化的最佳選手。在完成了數字生活開放平臺的升級，支付寶率先從本地生活落子，將任務交給餓了么，并為其提供巨大的流量支持和對B端商戶的吸引力。

不過，相對于電商零售的數字化而言，服務業的數字化并不容易。一方面，相比許多產品和流程趨于標準的電商平臺，服務業的很多品類都是非標化，要想完全實現線上線下一體化的閉環運營有相當大的難度。另一方面，中國服務業的數字化程度還處在早期階段，雖然服務業規模龐大，但是非常分散、服務水平弱，跟發達國家還是存在一定的距離。

過去二十年，阿里在實物電商領域積累了深厚的經驗和方法論，但在數字服務業上，阿里還處在一個早期狀態。對于阿里而言，進軍服務業的數字化將會是一個全新的征程，也是個需要長期探索的新命題。

筆者在研究餓了么、支付寶的升級，以及整個阿里巴巴布局服務業數字化戰略的過程中，對于阿里集團的協同能力非常有感觸。這種協同能力可以分兩方面來看，一方面是平臺內部的協同，另一方面是平臺與平臺之間的協同。

首先，對于餓了么這一新成員，以及支付寶這一老成員，亦或者其他內部平臺，阿里都清楚地意識到，要引入更多的多元化角色增加它們的平臺協同效應，才能使平臺不斷壯大。在這個壯大過程中，阿里會給與平臺許多支持，包括集團內部的電商、支付、物流等資源，幫助平臺加滿彈藥迅速前進。其次，在阿里朝著集團層面的戰略前進時，非常擅長挑出集團內部最合適的平臺，將它們結合在一起產生協同作戰的效果。

完成這些協同效果背后，其實是阿里強大的組織能力在支撐。組織能力，也就是將資源整合并用于經營管理的系統性能力。在越來越激烈的競爭環境下，對于企業而言，如果能夠擁有強大的組織能力，顯然就能在競爭中獲得更多籌碼，這也是阿里一路走來的核心競爭力。