“啟動—高峰—低谷—爬坡—飽和”，在著名的Gartner技術成熟度曲線中，這被認為是一項新技術必經的五個發展階段。

人工智能作為第四次技術革命的核心，已經走過了幾年的高光時刻，無論是資本，還是市場、創業者都曾經在高峰期一擁而入。而后人工智能熱潮褪卻，行業深水區悄然而至。

“早期只要是帶有AI字眼的公司，給個高估值就投了。而現階段，沒人會懷疑AI的價值，但大家卻開始思考AI公司的價值。”啟明創投創始主管合伙人鄺子平作為嘉賓近日出席曠視年中媒體交流會時談到。AI公司的價值如何體現，又如何能夠在不同場景實現產品落地并且產生價值，成立九年的曠視科技或許能夠給出答案。

曠視作為AI行業的領跑者，成立于2011年并迅速發展壯大，卻在2019年歷經了IPO推遲、被美國列入“實體清單”等一系列來自外界的壓力，曠視正歷經著企業發展中的關鍵時刻 。對此，曠視聯合創始人兼CEO印奇印奇在媒體交流會上回應稱：“我們對曠視充滿信心，下半年我們會推出多款新的產品和技術，我們希望今年年底之后，外界可以把曠視稱作是‘最硬的AI公司。”

作為曠視一路成長的見證者，在鄺子平看來，九歲的曠視已經沉淀出了許多頗具價值的企業文化、架構、技術儲備以及業務的方向，足以讓曠視淡然面對AI產業落地深水區。

組織架構的沉淀：“4：4：2”和“4 in 1”

不少企業的創始人組合，都是商業天才再搭一位技術大拿。曠視卻是一家命格清奇的公司，創始人都是技術出身。如何尋求到最適配的位置并創造最大價值至關重要。

在曠視聯合創始人兼CTO唐文斌看來，印奇更擅長Deep learn深度思考，而自己則更擅長quick learn快速掌握。也正是因為兩個人不同的特點，印奇主攻全局性和戰略思考，而唐文斌則更側重技術和產品。“我來解決what的問題，文斌來解決how的問題。”印奇說道。

分工明確是公司走向成功的重要一步，隨著曠視的不斷發展壯大，如何搭建最適合公司發展的組織陣型也是印奇不斷在思考的部分。曠視在過去9年的發展時間里，搭建成了4：4：2的人才結構：40%是有AI背景的，40%是來自各個行業的，剩下20%相當于職能支持部門。“這些人背景很不一樣，有些文化也很不一樣，我們真正需要客戶價值來牽引，讓這些人從相融、包容到最后的融合。”印奇說道。

在產業落地中，印奇也總結出了一套行之有效的“4 in 1”組織陣型。“4”是指每進入一個AI+行業，都需要配備CEO（產品經理）、CTO（產品開發）、CAIO（AI可行性）、CMO（行業洞察）四種角色，而“1”是指四位一體。人才的合理配比，組織文化的緊密融合，是形成組織戰斗力的關鍵。每進入一個細分領域，曠視就迅速搭建起“4 in 1”的組織架構。

“一個新時代的企業往往自己構建了一個新的組織能力，才有信心說我進入任何行業都有機會，比行業內任何AI公司做得好，就是因為它已經構成了這樣的組織能力。”印奇談到。

技術信仰：“CV+”技術的洞察與實踐

“技術信仰最終是服務于價值的，技術突破決定AI的邊界有多寬，技術做的多深，我們這個行業才能走多遠，到底能創造多大的價值決定AI能量有多大。”唐文斌說到。

在唐文斌看來，在現階段，技術處于而且將長期處于初級階段。因此，曠視在技術上的探索也從未停止。曠視的技術地圖，是以深度學習為根基，以計算機視覺、計算攝影學、視覺反饋控制為主要方向的綜合技術創新。

在計算機視覺層面，很多問題還沒有被解決。唐文斌認為，物體關聯度、感知維度和感知精度方面仍有很大的提升空間。而這其中的關鍵就在于視覺算法的規模化程度。“我們必須要通過一些方式形成算法規模化。我們通過祖母模型、AutoML這樣的技術，通過Brain++生產力平臺，當然最重要的，就是通過強大的人才儲備。”唐文斌如是講到。

“在現有算法的基礎上，我們還需要更多的算法和多維度的數據。”唐文斌提到，算法用于拓展更多的場景，而數據則用于提高算法的準確率。

通過計算攝影學技術，可獲得視頻和圖像輸入，進而獲得信息，但信息的精準與否也取決于技術的使用與升級。例如，手機前置傳感系統正在歷經「超級演進」。屏下攝像等技術探索迫切的需要AI支持，傳統的光學感知系統彼此獨立，而AI可以將它們連接起來，重新構建「光感知」系統。

在視覺反饋控制層面，曠視正在讓「眼、腦、手、腿」等全體設備可以實現配合與協同優化。通過場景的同構仿真，進而實現決策優化和效率提升，這也是曠視河圖的作用之所在。

唐文斌將曠視的這一技術地圖定義為“CV+”。“我們是一家價值導向型的公司，因為技術畢竟還是手段，最重要的還是服務于場景，服務于價值。”唐文斌說到，這是曠視「看見并釋放世界的價值」的過程，這一過程最終會支持曠視目前的三大物聯網業務板塊。

價值務實：堅持“1+3戰略”業務路線

作為一家AI公司，能夠真正做到從發現場景到產品落地，并實現量產的商業閉環尤為重要，這也逐漸成為AI公司是否具備價值的衡量標準。

而曠視從成立之初，每做出一項產品都會從根源上思考其價值所在。曠視成名于人臉識別技術，但目前來看，人臉識別技術只是曠視現有業務上一個細分的點。九年的沉淀，曠視越來越注重價值務實，在此基礎上形成了軟硬一體化的“1+3戰略。”其中，“1”是指Brain++AI生產力平臺，“3”是指個人物聯網、城市物聯網、和供應鏈物聯網三大賽道。

Brain++是曠視開發了六七年時間才做出來的產品。印奇說，Brain++是曠視的核心競爭力之一，它能夠把需求落地的時間縮短約80%，同時降低約55%的算法生產成本，現在，曠視內部近1400名研發人員都在使用Brain++。今年3月，曠視還對外開放了Brain++的最核心組件——深度學習框架“天元”。

天元（MegEngine）的開源以及Brain++的開放，能很大程度降低企業連接AI的門檻，極大簡化算法的研發流程，這對于掌握生態系統中的關鍵資源，卻缺乏高效系統的AI研發能力的傳統企業來說，是非常友好的。

至于三大物聯網領域，曠視進入最早的是個人物聯網（2012年），從面部識別做到計算攝影，再到軟硬一體，目前，全球有10億部手機在使用曠視的產品；其次是城市物聯網（2015年），曠視主要面向公共安全、交通、城市管理等場景。最后是供應鏈物聯網（2017年）。這是曠視最年輕的業務場景。針對這一場景，曠視此前發布了一個名為“河圖”的產品，據介紹，截至目前，基于河圖的商業項目已經近百項，而曠視在該場景的布局也從局部的機器智能做到了整倉的智能優化。

此外，在印奇看來，相較于互聯網行業經常說的“從0到1”，AI產業的落地也可以分為三個階段，即“0-0.1”、“0.1-1”和“1-N”。其中，“0-0.1”階段相當于技術可行性和產品價值驗證階段，這是最本質的創新階段；“0.1-1”則是最小可行產品(Minimum Viable Product,簡稱MVP)打磨階段；“1-N”則是規模化應用階段。

印奇坦言，與互聯網行業的從0到1相比，AI行業的從0到1之路要更長，也更難。而真正落實到“1+3”戰略中，印奇則認為曠視的三個細分場景分別處于不同的階段，并不能一概而論。

不同細分場景對產品的要求也不同，也會面對不同的技術壁壘，對于AI公司來說，在一套算法落地并交付的全過程中，有兩個環節，分別是訓練環節和部署環節。而最核心、最困難的地方是在算法的部署環節，且這個環節占據了全過程的80%。這是一個從量變到質變的積累過程，而對一家技術起家的科技公司來說，曠視一直十分注重打好80%的部署環節。

因此，印奇也強調，曠視將會長期踐行“1+3”戰略，未來三年都不會超出這個版圖，曠視的業務也會在這三個最大的行業里展開并深入，去做真正的技術創新和健康的規模化發展。

“1+3戰略”中不同場景的軟硬一體化也是曠視所強調的發展核心。“我們的物聯網它會很開放，會連接很多的硬件，未來物聯網硬件是百億量級別。”印奇談到。

在此基礎上，印奇透露，除了今年9月份將推出Brain++商業版外，曠視今年內部設定的KPI是在每個場景中都推出一款旗艦型的硬件產品。比如在個人物聯網行業，未來大家不僅會在手機中看到曠視交付的算法，還可能使用到曠視的傳感器；在供應鏈體系下，曠視的核心產品是機器人，而且曠視要做的不只是一個產品，而是產品家族；在城市化場景下，曠視也會推出承載視頻結構化的硬件體系出來。

蛻變：這是一個自然而然的過程

曠視成立九年的時間里，有過五輪融資。曠視成立到現在，創始團隊在沉淀，公司業務、規模也在不斷擴大，但在鄺子平眼中，曠視成立的初心卻一直未變，正因如此，鄺子平也一直十分看好曠視的發展。

在談及企業文化上，印奇提出“技術信仰，價值務實”。腳踏實地的技術信仰，就是價值務實；長期主義的價值務實就是技術信仰。而談及做到長期主義的技術信仰和價值務實時，印奇則強調，不僅要看企業現在的價值，還要看終局的價值。

對于曠視來說，去年赴港IPO是曠視堅持長期主義的技術信仰和價值務實的一次階段性沖刺，同時曠視成為AI行業新創企業中首家尋求上市的公司，對于行業來說意義重大。

但IPO申請之后，直到現在沒能等來上市的消息。對此，印奇在這次年中媒體見面會上首次正面回應了關于公司上市的問題。“我們現在的現金流十分充足，上市對于我們來說只是手段，而并非目的。”印奇強調，他希望未來曠視上市后會有一個穩健的增長態勢，因此，針對上市的事情，會在一個合適的時間穩步推進。

“上市是一個自然而然的過程，也是一個慢慢積累的過程。”就像此前提到的一個能夠成功落地的算法需要80%的部署一樣，曠視現在更多的是在做一個量的積累，無論是從技術層面、業務方向還是人員結構，都是一個長期積累沉淀的過程，而蛻變或許正是量積累到一定程度則自然而然發生質變。

對于曠視來說，破繭成蝶是必然結果，而如何渡過破繭前關鍵的產業落地“深水區”，值得關注和期待。