默林娛樂，被忽視的全球第二大娛樂帝國

提起全球娛樂帝國，迪士尼可以說是無人不知，無人不曉，其光芒更是幾乎遮蔽了所有同行。

因此，同樣身處全球主題公園產業金字塔尖的默林娛樂（Merlin Entertainments），就少有人知。

不過，這家看似不起眼的企業，卻始終占據全球主題樂園“第二”的交椅，其年均6000萬人次的年接待量雖不及迪士尼的1.39億人次，卻遠超環球影城等競爭對手。

而對中國游客而言，“默林娛樂”的名字或許陌生，但上海杜莎夫人蠟像館里的明星蠟像、長風海洋世界的海底隧道、樂高積木王國，卻早給無數國人留下美好記憶。

更令人驚訝的是，這家誕生于1999年的英國娛樂企業，短短二十多年的時間，就完成了從區域性景點運營商到全球娛樂巨頭的躍遷。

而且，與高舉IP旗幟、構建全產業鏈生態路徑的迪士尼不同，默林娛樂是完全依靠資本運作與品牌運營，在24個國家編織出了一張涵蓋100余個景點、20余家酒店的娛樂帝國。

這個靠不斷并購壯大的行業老二，背后究竟藏著怎樣的發展邏輯？又如何在迪士尼的陰影下開辟生存空間？

解開這些謎題，或許能為理解全球娛樂產業的競爭格局提供全新視角。

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資本助推的成長編年史

總結默林娛樂的歷史，其實就是一部由資本書寫的擴張史詩。

1998年12月，Nick Varney、Andrew Carr等Vardon Attractions的高管團隊在英國著名私募機構安佰深集團（Apax Partners）資助下，共同創立了默林娛樂集團（Merlin Entertainments Group Ltd.），這顆娛樂行業的種子就此埋下。

彼時的默林娛樂還只是英國本土一家不起眼的旅游景點運營商，其早期發展依賴于安佰深集團的資源支持，但真正的轉折點發生在資本玩家入場之后。

不過，安佰深作為私募機構，顯然無意長期持有一家旅游公司，于2004年將其轉售給另一個同行Hermes Private Equity。

可僅僅一年后，Hermes又以1.1億英鎊的價格將默林娛樂轉手給黑石集團（Blackstone Group）——正是這次交易，為默林娛樂插上了騰飛的翅膀。

黑石不僅看中了默林娛樂的運營能力，更希望將當時樂高集團急于剝離的主題公園業務納入囊中。

2005年，黑石以2.5億英鎊收購了樂高旗下的主題公園，并將其注入默林娛樂體系，這一操作既讓默林娛樂獲得了極具潛力的品牌資產，也為樂高集團回流了寶貴的現金流，在當時堪稱“雙贏”。

正是在黑石的加持下，原本只是單純景點運營的默林娛樂自此開啟資本市場的征途。

2006年，默林娛樂先是收購意大利加達云霄樂園（Gardaland），首次將版圖擴展至南歐；2007年，又以10億英鎊的天價并購杜莎集團（Tussauds Group），將杜莎夫人蠟像館、倫敦眼、奧爾頓塔（Alton Towers）等標志性景點收入麾下。

連續的幾次并購讓默林娛樂的規模瞬間擴大10倍，一躍成為歐洲最大的娛樂集團。

歐洲娛樂產業的變動也引起了中東石油富豪的興趣，2007年，迪拜國際資本（Dubai International Capital）也隨即購入默林娛樂20%股權，為其全球化提供了新的資金彈藥。

值得注意的是，為平衡現金流，默林娛樂在收購杜莎集團后，又迅速將奧爾頓塔、索普游樂園等資產轉售給私人投資者Nick Leslau，并通過35年返租協議始終將運營權牢牢抓在手中。

此后，默林娛樂多次通過這類“售后回租”的模式，一邊盤活資產，一邊不斷降低負債壓力，讓企業輕裝上陣。

隨著一連串“買買買”的模式讓默林娛樂嘗到了甜頭，便迅速將擴張的腳步轉向新興市場與細分領域，開始押注主題公園運營項目。

2010年開始，默林娛樂先是將美國佛羅里達的柏樹花園收購，并改造為佛羅里達樂高樂園；一年后，又以1億英鎊收購澳大利亞威秀公司（Village Roadshow Ltd）旗下景點，將悉尼海洋生物水族館、悉尼塔等優質資產納入版圖；2012年，再斥資1.4億美元收購澳大利亞生活休閑公司，將釜山水族館、暹羅海洋世界等亞太資產收入囊中。

通過一系列并購，默林娛樂的全球網絡初步成形，又迅速開啟上市步伐。

2013年，默林娛樂在倫敦證券交易所成功上市，不僅成為富時250指數成分股，還標志著其從私募控制的企業轉變為新興娛樂產業帝國。

但默林娛樂背后的資本游戲，并未結束。

2019年，樂高集團母公司Kirkbi聯合黑石與加拿大養老基金（CPPIB）以59.1億英鎊完成對默林娛樂的私有化收購，Kirkbi持股比例隨即升至50%。這場交易被業內解讀為“樂高樂園的回歸”，也讓默林娛樂的股權結構更加適合長期發展。

從1998年成立到2019年私有化，默林娛樂在短短21年間就完成了從英國本土企業到全球第二大娛樂集團的蛻變，確實令人震驚。

說白了，這是國際私募資本看中IP經濟在傳統主題樂園中有了更多的商業消費場景，隨即以資本為驅動開始的接力運作：安佰深播下種子，Hermes短暫培育，黑石推動爆發式增長，最終由Kirkbi主導戰略收編。

通過這種全球資本的運作，才使得默林娛樂在短短十年內就將營收規模擴大10倍，到2016年入園量便達6510萬人次，僅次于迪士尼的1.39億人次，坐穩行業第二把交椅。

如果再深刻揭開默林娛樂發展的資本運作的底層邏輯，其展現的并購整合與資產優化模式，堪稱一場完美的資本運作藝術。

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并購整合與資產優化的發展邏輯

默林娛樂的崛起，絕非簡單的資本堆砌，實質是一套精密設計的運作邏輯。

其資本運作核心在于通過并購獲取優質品牌資產，再以輕資產模式降低運營風險，最終實現資本效率的最大化。而這種模式既區別于迪士尼的重資產自建，也不同于純粹的財務投資，而是“運營+資本”雙輪驅動的典范。

必須指出，內部并購的選擇標準在默林娛樂的擴張中尤為關鍵。

首先是黑石主導時期的三筆核心交易極具代表性：

2005年收購樂高樂園，看中的是其對2-12歲兒童群體的精準覆蓋與全球品牌影響力；2006年收購加達云霄樂園，旨在填補默林娛樂在南歐市場的空白；2007年并購杜莎集團，則將杜莎夫人蠟像館、倫敦眼等城市地標級資產收入囊中。

這三筆步步為營的交易不僅擴大了企業規模，更形成了互補的品牌矩陣：樂高樂園主攻親子家庭、杜莎蠟像館吸引年輕游客、主題公園覆蓋青少年群體，不同品牌的客群交叉性低，卻又能共享營銷與管理資源。

其次，資產剝離與租賃模式更是默林娛樂控制風險的不二手段。

2007年收購杜莎集團后，默林娛樂迅速將奧爾頓塔、索普游樂園等重資產景點以售后回租的方式處理，通過35年長期租約保持運營權。這種操作既回籠了資金（約10億英鎊），又將固定資產轉化為輕資產運營，降低了折舊與維護壓力。

數據顯示，通過售后回租，默林娛樂的資產負債率從2007年的80%降至2010年的55%，為后續并購騰出了空間。這種“重運營、輕資產”的思路，使其在擴張中始終保持財務彈性。

而一系列并購之后的股權結構的動態調整，則體現出默林娛樂對資本周期的深刻理解。

2005年黑石收購默林娛樂時，同步推動樂高集團母公司Kirkbi持有默林娛樂29.83%股權，既綁定了樂高品牌的長期授權，又引入了戰略股東；2010年默林娛樂計劃上市遇阻時，黑石將20%股權轉讓給CVC Capital Partners，緩解了資金壓力。

為了實現投資回報最大化，默林娛樂在上市后便選擇逐步減持退出部分企業持股，并在2019年相繼聯合Kirkbi、黑石、CPPIB開始私有化進程，悄悄在股價低迷時抄底優質資產。

正是這種令人眼花繚亂的股權騰挪，既保障了默林娛樂不同階段的資本需求，又確保了戰略方向的穩定性。

還有財務指標的平衡藝術，可謂是默林娛樂資本運作的“點睛之筆”。

2016年，默林娛樂實現營收14.57億英鎊，稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA）4.51億英鎊，利潤率高達31%，這一水平甚至超過同期迪士尼主題公園業務（約25%）。

在此期間，默林娛樂經營秘訣是通過“組合定價”提升客單價，比如推出的“默林娛樂年票”，允許游客暢玩旗下所有景點，既提高了用戶黏性，又將邊際成本降至最低。同時，默林娛樂注重收入結構的多元化：門票收入占比58%，商品銷售占比28%，住宿及其他收入占比14%，正是這種均衡性使其抵御風險能力強過諸多同行。

此外，默林娛樂的全球化布局的資本策略也頗具特色。

比如在成熟的歐美市場，默林娛樂積極采取“收購+自營”模式，如英國的奧爾頓塔、美國的加州樂高樂園均由其全資運營。

而在新興市場（如亞太），則傾向于“輕資產合作”，例如馬來西亞樂高樂園采取管理合同模式，日本樂高樂園通過租賃土地降低初期投入。

這些極具靈活性的運營模式使企業在24個國家的擴張中，既能控制核心品牌運營，又能減少資本占用。

數據顯示，2016年時，默林娛樂在亞太地區的收入占比已達14%，且增速遠超歐美市場，不斷為其注入新的增長動能。

當然，默林娛樂的資本故事也并非一帆風順。

2018年，因為受到國際金融危機影響，旗下樂高樂園業務增長放緩（基礎營收同比下降0.3%），股價低迷，反映出其同樣因過度依賴并購導致內生增長不足的問題。

不過，從整體發展脈絡來看，默林娛樂這套“并購-整合-優化-退出”的運作體現，使其在二十年中實現了資產規模與盈利能力的同步提升，為其構建全球品牌矩陣奠定了堅實的財務基礎。

相比起資本運作，默林娛樂的品牌建設更值得一提。

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從單一景點到全場景娛樂網絡的生態構建

默林娛樂的核心競爭力，不僅在于資本運作的嫻熟，更在于對品牌資產的深度運營。通過將并購而來的品牌進行分類整合，其構建了一套覆蓋全年齡段、全場景的娛樂生態體系，才使其在與迪士尼等同行競爭中找到了差異化的生存空間。

事實上，默林娛樂始終是靠著三大業務板塊精準定位作為自身的基本盤，并按照運營性質，將旗下資產劃分為Resort Theme Parks（度假型主題公園）、Midway Attractions（中途景點）、LEGOLAND Parks（樂高樂園）三大板塊。

其中，Resort Theme Parks以奧爾頓塔、加達云霄樂園為代表，主打1-3天的短途度假，目標客群為歐洲家庭及年輕人，其核心是通過主題演出、過山車等設施提供強刺激體驗來吸引客群。

而Midway Attractions是默林娛樂最具特色的業務，涵蓋了杜莎夫人蠟像館、SEA LIFE海洋館、倫敦眼等城市室內景點，多位于城市核心商圈，依賴高頻次的本地客流與游客流量，具有投資小、回報快的特點。

不過，LEGOLAND Parks（樂高樂園）才是默林娛樂的王牌業務，憑借樂高品牌的獨家授權形成差異化優勢，主打的是吸引2-12歲兒童及家庭為核心，通過IP衍生品實現快速變現，目前已經在全球6個國家運營了7座樂高樂園。

旗下擁有這么多品牌和設施，如何將品牌運營的協同效應發揮到極致，成為默林娛樂最關心的營銷法則。

為此，默林娛樂主要通過各類“組合營銷”來提升用戶生命周期價值。

比如在倫敦，游客可購買包含倫敦眼、杜莎蠟像館、SEA LIFE的聯票，既降低了單客獲客成本，又提高了消費頻次。數據顯示，購買聯票的游客年均消費額比單次購票者高37%。

還有之前提到的，默林娛樂在全球推行“年票制度”，在英國就廣受歡迎，據統計，持票者年均訪問景點4.2次，顯著高于普通游客的1.3次，這種模式既穩定了現金流，又強化了品牌忠誠度。

與此同時，“IP管理的雙軌制”是默林娛樂的另一大特色。

對于自有品牌（如SEA LIFE、驚魂密境），默林娛樂主要通過“魔力制造”（Magic Making）部門持續迭代內容，例如將SEA LIFE的“海洋保護”主題展覽、驚魂密境進行本地化劇情改編。

至于授權品牌（如樂高、小豬佩奇），默林娛樂則通過嚴格的授權規范來維護品牌形象。

以樂高為例，作為全球獨家運營商，默林娛樂除了需向品牌方Kirkbi支付一筆不菲的授權費，還要承諾實現90%以上的游客滿意度，否則可能喪失授權。

為此，默林娛樂既要不斷改善樂園建設和維護的硬件，還要提升服務質量的軟件，而這種機制既保障了品牌質量，也激勵了其不斷優化運營。

與此同時，維護好全球化與本地化的平衡更是默林娛樂擴張的關鍵。

在歐美成熟市場，默林娛樂主要是以自有品牌為主導，例如英國的奧爾頓塔、美國的加州樂高樂園；而在新興市場，則優先引入高認知度品牌打開局面，比如在中國先布局杜莎蠟像館、樂高探索中心，再推進樂高樂園落地。

還是以上海的杜莎蠟像館為例，其既保留了全球明星陣容，又增設了“中國名人區”，本地化內容占比達40%，開業首年便吸引近百萬游客，遠超預期。

依靠這套完整的品牌運營體系，默林娛樂在保持“專注游樂”定位的同時，實現了規模效應與靈活度的平衡。

2023年，默林娛樂旗下140余個景點共接待5800萬人次，全年營收21.2億英鎊，EBITDA利潤率31%——顯著高于迪士尼樂園約25%的水平。

盡管人均消費約為36英鎊（仍低于迪士尼的60美元），但憑借更高的運營效率，默林娛樂構建出獨特的競爭優勢，尤其是在歐洲市場的總營收遠超迪士尼。

事實上，在全球主題公園行業，默林娛樂與迪士尼雖然是“雙雄博弈”的局面，但彼此卻并非“你死我活”的競爭關系。

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差異化競爭下的生存哲學

迪士尼與默林娛樂看似互為競爭者，卻因不同經營模式，如同兩條平行線：前者以原創IP為核心，構建電影、衍生品、樂園的全產業鏈生態；后者則專注于游樂場景，通過多品牌聚合與資本并購成為行業老二。

這種差異化的路徑選擇，既源于兩者發展邏輯的差異，也塑造了全球娛樂市場的競爭格局。

首先，雙方戰略定位的根本性區別，決定了兩者不同的發展路徑。

迪士尼發展的核心是“IP全產業鏈運營”，其樂園是影視IP的線下變現渠道。例如，《冰雪奇緣》上映后，全球迪士尼樂園同步推出主題園區，帶動客單價提升20%以上。雖然這種模式需要巨額的內容投入（2024年迪士尼影業預算超100億美元），但能形成極強的用戶黏性。

默林娛樂則選擇“場景運營專業化”，并不涉足內容生產，而是通過并購整合現成品牌，例如收購杜莎集團獲得“名人IP”、收購樂高樂園獲得“積木IP”，這種模式雖缺乏原創IP的溢價能力，但能不斷復制擴張，也能快速變現。

甚至，不同目標客群的精準區隔，也使得彼此形成了互補而非直接對抗的關系。

迪士尼的客群是覆蓋全年齡段，但其核心是“合家歡”體驗，依賴跨代際的IP認知（如米老鼠、漫威）；默林娛樂則聚焦細分市場，像樂高樂園鎖定2-12歲兒童，杜莎蠟像館吸引15-35歲年輕人，奧爾頓塔主攻青少年刺激需求。

憑借這種細分策略，默林娛樂才得以在迪士尼的覆蓋盲區中找到空間。有數據顯示，樂高樂園的游客中，80%為2-12歲兒童家庭，而這一群體在迪士尼樂園的占比僅為45%。

還有默林娛樂與眾不同的擴張模式的效率，更凸顯其靈活性。

長期以來，迪士尼始終是采用“重資產自建”模式，一座樂園投資往往超過50億美元（如上海迪士尼總投資55億美元），建設周期5-7年，雖能保證品質統一，但擴張速度受限。

默林娛樂則基本以“輕資產并購+租賃”為主，例如收購杜莎集團花10億英鎊獲得10余個成熟景點，日本樂高樂園通過租賃土地降低初期投入，這種模式不僅使其在20年內進入24個國家，景點數量也很快突破百家。相比之下，迪士尼用了50年時間，才逐漸進入10個國家，運營約20個樂園，但效益并不理想。

更大的區別是雙方在行業周期中展現的財務模型，各有優劣。

雖然迪士尼的高投入模式帶來了高回報，但受經濟周期影響較大（疫情期間營收腰斬）；對比默林娛樂的輕資產模式，抗風險能力則更強一些，受天氣、疫情等外部因素影響較小，復蘇的速度也比迪士尼快。但這種模式也有天花板 ——其人均消費約22英鎊，僅為迪士尼的1/3，難以支撐高估值。

事實上，默林娛樂與迪士尼的競爭，本質是兩種商業邏輯的較量：迪士尼追求“IP溢價+重資產壁壘”，默林娛樂則擅長“效率優化+輕資產擴張”。

因而在全球市場，迪士尼通過新IP創造需求，默林娛樂則通過多品牌覆蓋滿足細分需求。彼此形成了“老大做增量，老二做存量”的穩定格局，這種平衡既推動了行業整體增長，也讓默林娛樂在迪士尼的陰影下找到了獨特的生存之道。

只是隨著中國市場越來越重要，默林娛樂和迪士尼與中國市場的競合關系也成為其業務發展的新焦點。

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從單點突破到生態布局的中國市場深耕

作為全球人口最多的國家，中國市場對于任何一家全球性娛樂公司都是無法阻擋的誘惑，也始終是默林娛樂全球戰略最重要的一塊“拼圖”。

從2006年上海杜莎蠟像館開業，到2025年上海樂高樂園預計亮相，默林娛樂用近20年的時間完成了從“試水”到“深耕”的轉變，其策略既體現了全球化經驗的復制，也包含了對中國消費市場的深刻洞察。

而在此過程中，穩扎穩打地進入節奏把控，體現了默林娛樂一貫的謹慎與精準。

2006年，默林娛樂以杜莎夫人蠟像館作為進入中國的“敲門磚”，選擇上海南京西路這一核心商圈，首年接待游客超90萬人次，驗證了中國市場的潛力。

隨后十年間，默林娛樂又在中國逐步引入更多品牌：2011年上海長風海洋世界（SEA LIFE）開業、2016年上海樂高探索中心亮相、2018年重慶SEA LIFE、沈陽樂高探索中心落地、2025年上海樂高樂園開業，這種“從城市景點到室內樂園”的梯度推進，既降低了初期風險，又積累了本地化運營經驗。

其中，樂高樂園的入局，才是默林娛樂深耕中國市場的核心。

2015年，默林娛樂與華人文化產業投資基金合作，投資3億美元在上海淀山湖畔建設樂高樂園，歷經十年籌備，終于在今年開業，成為其在華首個大型室外樂園項目。

整個項目采用“輕資產+本地化”模式：默林娛樂負責運營管理，中方合作伙伴承擔土地與基建投資，雙方按比例分成。園區設計既保留樂高“迷你世界”等全球標配，又融入“中國神話”主題區，使用3000萬塊積木搭建長城、故宮等微縮景觀，預計年接待量將達300萬人次，成為長三角親子游的新地標。

從進入中國市場初期，默林娛樂就很善于通過本地化運營，來避免品牌的“水土不服”。比如上海杜莎蠟像館的“中國明星區”占比達40%，其中就有張藝謀、姚明等名人，深受中國游客歡迎。

而在銷售上，默林娛樂更是入鄉隨俗，很早就開啟渠道數字化，其在華90%的門票通過美團、攜程等平臺銷售，會員體系也與微信小程序打通，線上預訂占比超70%，遠超全球平均的45%。

此外，為了合作順利，默林娛樂也主動與景域集團（驢媽媽）合作營銷，與萬達、華潤合作商業體入駐，愿意將品牌資源進行分享，逐漸滲透進中國娛樂市場。

面對同樣盯上中國市場的迪士尼和環球影城，默林娛樂的應對策略是“避其鋒芒”，特別是立足一線城市后，便迅速拓展成都、武漢等新一線城市，悄悄布局樂高探索中心、SEA LIFE等商業體，充分利用自身“小而美”特點降低擴張成本，提升品牌知名度。

同時，默林娛樂還通過引入小豬佩奇主題樂園（上海、北京）、貝爾大冒險等新品牌，一方面是想覆蓋更多客群，另一方面以文旅融合模式打造“樂園+酒店+商業”綜合體，希望復制其在英國溫莎樂高樂園的成功經驗（酒店收入占比達21%）。

換句話說，與迪士尼的“高舉高打”策略不同，默林娛樂在中國市場的運營是先通過小步快跑的方式建立品牌認知，再以樂高樂園作為旗艦項目提升影響力。

這種針對中國市場的營銷策略，既是其全球化戰略的延續，也是對本土市場的適應，雖然看似有些慢，但風險其實更低，也更符合中國文旅市場的分散性特點。

截至2025年5月，默林娛樂在華已布局15個景點（含1家樂高樂園、5家杜莎夫人蠟像館、4家樂高探索中心、2個海洋探索中心及小豬佩奇玩趣世界等），年接待量超500萬人次。

縱觀默林娛樂的崛起，所謂“千年老二”的戲稱，其實正是在迪士尼開辟的IP宇宙外，另辟蹊徑，逐漸摸索出了一條“不做內容做場景”的生態體系。

而回溯其從“售后回租”的財務智慧到“組合營銷”的用戶深耕，這個甘愿居于次席的娛樂巨頭，更用資本的杠桿撬動了行業認知：

在全球娛樂產業的金字塔上，并非只有原創IP一條登頂之路，精準的資本運作與對細分市場的極致滿足，也同樣可以筑起不可復制的護城河。

參考文獻：

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