即時零售又來新玩家，這次是拼多多。

6月20日，據《晚點 LatePost》披露，多多買菜正在上海等一線城市試驗自建商品倉庫，最快將于 8月上線即時配送服務。

雖然拼多多表示，這不能代表公司戰略和方向，是“無意加入即時零售大戰”。

但“早期實驗階段，團隊拿到了億元級別的預算”“初期嘗試考慮綜合借鑒美團自營零售（小象超市）和平臺零售（美團閃購）”的業務模式，顯然預示著進攻的號角已然吹響。

有意思的是，就在拼多多前腳以“學徒”的新手身份前腳踏入即時零售，后腳“老師傅們”美團跟餓了么就在同日發起了新動作。

美團這邊，釋放“全面拓展”的信號，以今年618近百萬實體店在閃購上迎來了超1億名顧客的新成績，燃起了全面拓展閃購品類、大力加碼小象超市、美團優選轉型升級、積極開拓海外市場的四把火。

再到阿里，則是即日起把餓了么并入阿里中國電商事業群，與飛豬、淘天協同作戰，合力發起一場對用戶心智、商家生態和即時零售戰場的全面總攻。

劉強東更是在上周“刷屏”的小范圍分享會“官宣”，京東大舉進入外賣，目的是背后的生鮮供應鏈，本質上就是即時零售生意。

可謂，巨頭扎堆，硝煙四起。

“無意”加入，是拼多多的一場“陽謀”

根據晚點LatePost的內容，拼多多的初步打法已現雛形。

多多買菜在商品選擇上，分別從多多買菜和拼多多主站篩選優質的生鮮、品牌和白牌商品，保證低價；優先在上海自建前置倉，后續將拓展至其他一線城市和省會城市；配送上優先考慮與閃送、順豐同城第三方平臺合作。

簡單來看，多多買菜以類似京東秒送、淘寶閃購的速度送商品上門，但并不會涉足餐飲外賣。

同時，該項目負責人還曾是多多買菜啟動時最早負責開城的省區負責人，其帶隊多多買菜期間，其業績多次獲得第一名。

2022 年下半年他轉往Temu負責招商，而年中該負責人轉崗之前，立項兩年的多多買菜在全國的市場份額超越美團優選穩定站住了第一名。

可謂一線強將，回歸作戰。

而拼多多逐鹿即時零售也有端倪可循。

2022年，它就在北上廣深招募具備24小時配送能力的水果、鮮花、蛋糕品類商家，再到2023年12月，多多買菜部分區域還啟動了本地生活到店業務的試點招商，包含到店餐飲、酒店等，不過該項目很快就完全停掉。

但一年后，多多買菜又卷土重來，且大有火力全開之勢。

先是物流側，提速“最后的一公里”的由“輕”變“重”。

去年，拼多多就已推出多多驛站，并放開加盟，下半年便急提速攻城略地。

5月9日，拼多多更是直接宣布，將“多多買菜快遞代收業務”更名為“拼多多驛站”，稱新的模式將增加24小時自助取件和送貨上門服務。

這不僅意味著拼多多在快遞末端服務賽道的戰略升級，也意味著原本依附于社區團購業務的快遞服務，升級為獨立且具備規?；藴驶\營潛力的新業態。

再到嘗試送貨上門這一步，從現在往回看，更是為踏入即時零售做了預熱。

2024年底至今，多多買菜在上海試點過同城即時配送到家，與第三方運力服務商順豐同城達成合作，完成了從“隔日送站+站點自提”到“隔日達+送貨上門”的模式升級。

同時，為了豐富商品供給和提升商品品質，多多買菜還開始引入拼多多主站的商品，以及在中心倉等環節加強商品品質的考核力度。

雖然從履約時效看，多多買菜的隔日達，與即時零售的小時達、甚至是半小時達和分鐘達相去甚遠。

但兩項動作相結合，不免已經讓市場端嗅到了一絲為涉足即時零售鉚勁的味道。

從某種意義上看，拼多多的入局，早已循序漸進，只是時間問題。

高增長神話不再，拼多多尋增量

而它殺入即時零售的核心邏輯，可歸結為：攻可進退可守。

具體來看，就是通過供應鏈協同、用戶場景延伸與戰略防御的三重驅動，在存量市場中尋找增量空間。

從拼多多的財報來看，其增長疲乏已是不爭的事實。

2020年至2024年，拼多多凈利潤分別為-71.79億元、77.69億元、315.38億元、600.26億元和1124.25億元，同比增速分別為3.03%、208.22%、306%、90.33%和87.31%。

可以看到，2023年成為盈利水平轉折點，呈現增速驟降。

截至2024年，拼多多活躍買家數已突破9億，滲透率達90%以上，接近國內網購用戶總量上限。用戶增長從早期的 “下沉市場紅利” 轉向存量競爭，2024年下沉市場電商用戶增速僅為19%，低于抖音的48%。

這種增長瓶頸直接導致GMV 增速放緩 ——2024 年全年GMV增速從2023年的90%降至 59%，第四季度進一步降至24%。

再到2025年Q1，拼多多營收956.7億元，同比增長10%，凈利潤卻同比暴跌47%，營收環比下降13.5%，創三年來最大降幅。

而這一方面有著宏觀經濟環境下消費疲軟的影響，但更多的挑戰亦來自于當阿里、京東、抖音紛紛放下身段，從防守轉為反攻，拼多多也難守價格優勢。

僅從Q1的數據表現來看，拼多多的毛利率從2023年的75.5%，降至2024年同期的62.3%，更進一步降至2025年同期的57.2%。

而一降再降之下，透露出拼多多面臨利潤和成本的雙重壓力。

在用戶增長趨于平穩的背景下，拼多多為了提升平臺競爭力和用戶體驗，主動采取了一系列向商家、消費者讓利的補貼舉措，如“千億扶持計劃”“新質商家扶持”“百億減免”等。

雖如董事長兼聯席CEO陳磊所言，可以“換來長期的內在價值”，但短期卻對拼多多的廣告和傭金收入增長產生的明顯沖擊亦不言而喻。

拼多多主站用戶以價格敏感型為主，對補貼依賴度高，2025年Q1銷售及營銷費用同比激增 43%，進一步擠壓利潤空間。該季度拼多多總運營費用達到386億元，增長37%，遠超10%的收入增速。

而拼多多經營活動現金流也同比下降26%至155億元。

此外，被拼多多視作“第二增長曲線”戰略支點的Temu，也還未能扛起盈利的大旗。

從體量上看，Q1 Temu業務實現100億美元GMV，已占據拼多多GMV近三分之一份額，但虧損率縮窄至9%，仍處于“戰略性虧損”。

美國關稅新政、歐盟監管升級等“黑天鵝”事件，亦讓Temu在海外成功再造一個“新拼多多”的故事，面臨著更嚴峻的挑戰。

這意味著短期內，在高補貼、高投放下，距離真正盈利仍遙遙無期。

破局之法，自然是尋增量。

在一季度財報電話會上，陳磊也放話，拼多多將繼續探索新的商業模式，從而加深在各個市場的深度，拓展新的品類、新服務，來構建一個更加穩健的平臺生態，且會持續加強本地化業務運營，幫助更多的當地商家在平臺上成長，實現更多的訂單本地發貨。

這或許進一步解釋了拼多多以多多買菜逐鹿即時零售，是1+1>2的新故事。

從供應鏈的復用上看，多多買菜可以用低成本實現模式升級。

多多買菜通過“農地云拼” 模式直連全國超 10 萬個農產品基地，構建了日均4000萬單的生鮮供應鏈體系。這些生鮮商品可直接接入即時零售，復用品控、采購和倉儲資源，將社區團購的供應鏈成本優勢轉化為即時零售的價格競爭力。

同時，多多買菜已建立覆蓋2600個縣市的網格倉體系，通過與順豐同城合作，可將社區團購的 “隔日達” 與即時配送的 “小時達” 結合，延續”隔日達”倉儲體系實現“輕裝上陣”。

而多多買菜以高頻生鮮消費場景建立用戶粘性，通過即時零售強化履約能力，可讓拼多多主站用戶從“囤貨” 場景延伸至 “即時應急” 場景，不僅進一步提升用戶月活（MAU）和客單價，還可以有效防御同樣通過白牌商品策略快速崛起的美團閃購對主戰用戶的分流。

更重要的是，逐鹿即時零售，也是拼多多加強本地化業務運營，幫組當地商家在平臺上成長的一步。

最終目的，是構建更加穩健的平臺生態，從而護住業績的基本面。

兩萬億大市場，巨頭都來了

然而，藍圖雖好，拼多多“雖遲但到”，挑戰不小。

于內，多多買菜自2020 年上線后，經歷了快速擴張階段，曾在市場份額上取得領先，但至今尚未實現整體盈利，目前正處于降本減虧階段。

而即時零售的履約成本占比超20%，而多多買菜的生鮮毛利率僅 15%-18%。如何通過規模效應降低成本（如提升訂單密度至日均10萬單/倉），是盈利關鍵。

這就非?？简炂炊喽嗳绾螌F有資源的協同效應最大化—— 用社區團購的供應鏈、主站的流量、第三方的物流，以輕資產模式切入高增長賽道，獲得履約效率與盈利模型上的突破。

于外，兩萬億大市場，早已強敵環伺，且做出成績。

根據《即時零售行業發展報告（2024）》，2023年我國即時零售規模已達6500億元，預計2030年將超過2萬億元。在5.8億活躍用戶中，超過一半已養成即時消費的習慣，且年輕一代對即時滿足的需求更為強烈。

2024年美團閃購實現了約2500億銷售額，日均單量達到 1200 萬單。

再到今年618上，即時零售銷售額達 296 億元，同比增長 18.7%，“閃購萬物”成為消費者過節的“新姿勢”。

頭部玩家們，均戰績顯赫。

美團閃購近百萬實體店迎來了超1億名顧客。手機成交額翻倍，智能設備增長超6倍，白酒增長超10倍。

京東外賣這邊，日訂單量突破2500 萬單，全職騎手規模超12萬人，手機、白酒、家電等高價商品成交額增長2倍。

此外，“618”期間，淘寶閃購也有新成績，聯合餓了么訂單618期間峰值已突破6000萬單。其中淘寶閃購近4000萬單，餓了么則超過2000萬單。

伴隨著戰報發布，巨頭們也唱起了新戰歌。

美團全面拓展即時零售業務，推動零售新業態提質升級，其中，小象超市逐步拓展到所有一二線城市，美團優選繼續探索“次日達+自提”模式和社區零售新業態。

這意味著在生鮮、“次日達+自提”模式和社區零售新業態上，美團跟“新玩家”拼多多必能正面交鋒。

再到餓了么并入淘天，讓傳統意義上的“遠場電商”品類，正在通過“30分鐘送達”的服務模式，被重新定義，意欲打造即時零售的“完全體”。

京東外賣，則與“秒送”即時零售服務的深度協同，如一條鯰魚，以“三毛五理論”推動了行業從“規模競爭”向“服務升級”轉變，在優化商家生態、提升騎手權益和改善用戶體驗上多次出擊。

而巨頭齊聚，一場長期博弈不可避免。