隨著地產(chǎn)行業(yè)從高速擴(kuò)張進(jìn)入深度調(diào)整期，房產(chǎn)交易節(jié)奏明顯放緩。在這一背景下，作為連接消費(fèi)者與經(jīng)紀(jì)服務(wù)者的中樞平臺(tái)，貝殼選擇在“逆風(fēng)期”加碼對(duì)B端的支持。

6月10日，貝殼正式發(fā)布“助力門(mén)店發(fā)展戰(zhàn)略”，并提出“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略體系，以區(qū)域共治理事會(huì)為基礎(chǔ)，圍繞機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力和榮譽(yù)打造五大方向，落地10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，同時(shí)宣布將投入4億元專(zhuān)項(xiàng)資源用于支持門(mén)店高質(zhì)量發(fā)展。

這是一套極具針對(duì)性的支持舉措，也是一次底層邏輯的自我刷新。面對(duì)行業(yè)寒冬，貝殼并未選擇簡(jiǎn)單的流量刺激，而是通過(guò)機(jī)制重構(gòu)、生態(tài)共建，重新定義平臺(tái)與門(mén)店的關(guān)系。

貝殼為何要在行業(yè)低谷時(shí)重投B端，而“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略能否成為門(mén)店穿越周期的解決方案？

01

門(mén)店經(jīng)營(yíng)三大困局

“對(duì)B好”成為破局入口

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)正在經(jīng)歷下行周期。與此同時(shí)，門(mén)店作為最靠近消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)單元，卻在成交減少、經(jīng)營(yíng)承壓、管理困難的多重夾擊中，陷入了深水困局。

具體而言，房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)面臨三重現(xiàn)實(shí)難題：一是變化大，由于市場(chǎng)節(jié)奏的不確定性讓門(mén)店極難做出準(zhǔn)確預(yù)判，無(wú)論是人員配置還是業(yè)務(wù)布局，都容易“踩空”；二是成單慢，目前許多客戶(hù)觀(guān)望情緒加重，導(dǎo)致成交周期拉長(zhǎng)，現(xiàn)金流吃緊、團(tuán)隊(duì)信心動(dòng)搖； 三是管理難，由于缺乏系統(tǒng)化成長(zhǎng)路徑和標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制支撐，經(jīng)紀(jì)人流動(dòng)性加大，門(mén)店經(jīng)營(yíng)也陷入“拼人拼經(jīng)驗(yàn)”的內(nèi)耗之中。

而這些，正是傳統(tǒng)平臺(tái)“重C輕B”戰(zhàn)略的后遺癥，即服務(wù)者體系從未被當(dāng)作真正的“平臺(tái)資產(chǎn)”來(lái)建設(shè)。平臺(tái)忙于提升交易效率，卻忽視了B端運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性與持續(xù)性，導(dǎo)致門(mén)店只能孤立應(yīng)對(duì)、缺乏外部托舉，終陷于“服務(wù)難升級(jí)、客戶(hù)難滿(mǎn)意、自身難盈利”的惡性循環(huán)。

在這樣的背景下，貝殼選擇以“機(jī)制化方案”而非“短期補(bǔ)貼”來(lái)應(yīng)對(duì)問(wèn)題，從“管理門(mén)店”向“共建生態(tài)”轉(zhuǎn)型。此次貝殼發(fā)布的“助力門(mén)店發(fā)展戰(zhàn)略”，本質(zhì)上是一套結(jié)構(gòu)重構(gòu)型方案，意圖通過(guò)組織機(jī)制、規(guī)則共建與價(jià)值共享，將平臺(tái)與門(mén)店之間的關(guān)系，從“流量供需”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊\(yùn)共同體”。

這套名為“1+5個(gè)2”的戰(zhàn)略體系，不只是傳統(tǒng)意義上的賦能口號(hào)，而是針對(duì)行業(yè)底層問(wèn)題設(shè)計(jì)的系統(tǒng)解法。

其中，“1個(gè)組織”即區(qū)域共治理事會(huì)，可以讓平臺(tái)與店?yáng)|一起共建規(guī)則與利益機(jī)制，解決“平臺(tái)說(shuō)了算”的協(xié)作瓶頸； 而“5個(gè)方向 × 2項(xiàng)機(jī)制”，從機(jī)制建設(shè)、公平透明、服務(wù)承諾、業(yè)務(wù)助力、榮譽(yù)打造五大維度出發(fā)，推出包括門(mén)店積分制、品效商圈、服務(wù)承諾、風(fēng)險(xiǎn)兜底等在內(nèi)的10項(xiàng)重點(diǎn)舉措，以緩解店?yáng)|經(jīng)營(yíng)壓力、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)信心、增強(qiáng)協(xié)同效率。

這代表著貝殼的“平臺(tái)思維”進(jìn)一步向組織者、護(hù)航者與共贏(yíng)者轉(zhuǎn)變。不僅解決門(mén)店當(dāng)下最關(guān)心的“能不能活”的問(wèn)題，更通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，為門(mén)店提供“怎么活得穩(wěn)、活得久”的路徑選擇。

圖片：貝殼助力門(mén)店發(fā)展戰(zhàn)略啟動(dòng)儀式

更重要的是，在當(dāng)前的市場(chǎng)階段，“對(duì)B好”不僅是幫助門(mén)店渡過(guò)當(dāng)下難關(guān)，更是在提前布局行業(yè)下一個(gè)周期的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。在服務(wù)供給能力成為客戶(hù)決策關(guān)鍵的存量博弈時(shí)代，那些擁有組織效率、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、品牌認(rèn)同的門(mén)店體系，才有可能建立真正的用戶(hù)心智。

這正是“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略的根本邏輯，即通過(guò)機(jī)制支持門(mén)店長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，通過(guò)協(xié)同提升服務(wù)者能力，最終實(shí)現(xiàn)從B端到C端的服務(wù)正循環(huán)。

02

“1+5個(gè)2”機(jī)制落地

貝殼用系統(tǒng)方案支持B端

事實(shí)上，這套如今被貝殼命名為“1+5個(gè)2”的戰(zhàn)略機(jī)制，最初并不是一個(gè)從總部高層拍板的管理方案，而是來(lái)源于貝殼經(jīng)紀(jì)事業(yè)線(xiàn)貝殼城市首席運(yùn)營(yíng)官李峰巖在與眾多一線(xiàn)店?yáng)|、品牌主面對(duì)面交流過(guò)程中，反復(fù)追問(wèn)的三個(gè)問(wèn)題：“你覺(jué)得平臺(tái)還有哪些沒(méi)做到？”“你真正需要什么？”“你希望平臺(tái)怎么幫你？”

大量真實(shí)反饋?zhàn)罱K匯聚為幾類(lèi)共性困擾：組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、門(mén)店經(jīng)營(yíng)成本高、經(jīng)紀(jì)人專(zhuān)業(yè)能力參差不齊、遇事沒(méi)有平臺(tái)兜底等等。這些問(wèn)題看似分散，實(shí)則本質(zhì)一致，即平臺(tái)和門(mén)店之間的關(guān)系失衡，缺乏機(jī)制化支持與長(zhǎng)效協(xié)作的基礎(chǔ)設(shè)施。

正是出于這種“從問(wèn)題出發(fā)”的邏輯，貝殼逐步搭建起“1+5個(gè)2”這一系統(tǒng)解決方案；它不是一次性政策，而是一套平臺(tái)與門(mén)店之間可共建、可共享、可復(fù)制的機(jī)制結(jié)構(gòu)。

目前，“1+5個(gè)2”戰(zhàn)略已經(jīng)顯現(xiàn)出顯著的落地效果。以成都為例，自2024年7月起，成都作為首批試點(diǎn)城市，全面推行門(mén)店積分制。截至2025年6月，成都本地積分制有效范圍門(mén)店已覆蓋3610家，店均獲取權(quán)益值1.27萬(wàn)。

對(duì)此，成都德佑星光閃閃龍湖上城店店?yáng)|盧家鋒表示：“星級(jí)權(quán)益是平臺(tái)對(duì)店?yáng)|好的直接體現(xiàn)。有了權(quán)益值，我們有更多方式給經(jīng)紀(jì)人增加福利，只有經(jīng)紀(jì)人過(guò)得好，大家才會(huì)更加感受到這份職業(yè)的價(jià)值、長(zhǎng)期主義的價(jià)值，才會(huì)有更多資深的經(jīng)紀(jì)人留在行業(yè)中，為消費(fèi)者帶來(lái)更好的服務(wù)?！?

這種變化的底層邏輯在于：平臺(tái)通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)將激勵(lì)權(quán)、組織權(quán)、成長(zhǎng)權(quán)交還給門(mén)店，讓他們可以更合理地調(diào)配自身資源與節(jié)奏，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)內(nèi)生動(dòng)力。這一“松綁+賦能”的組合拳，解決了以往“平臺(tái)管得多、門(mén)店做得累、經(jīng)紀(jì)人流失快”的管理痛點(diǎn)。

圖片：貝殼高星門(mén)店授牌儀式

截至2025年6月，貝殼在全國(guó)已建立1899個(gè)區(qū)域共治理事會(huì)，534個(gè)品效商圈，實(shí)現(xiàn)了多門(mén)店協(xié)同作業(yè)和資源共享。在一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)者壓力聚焦的品質(zhì)賠付環(huán)節(jié)，貝殼堅(jiān)定地采用“先C后B、賠付共擔(dān)”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務(wù)者的作業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)利益。

可以說(shuō)，這套“1+5個(gè)2”體系的背后，不是一場(chǎng)管理優(yōu)化，而是一次服務(wù)邏輯的重構(gòu)，貝殼的角色已然改變；而對(duì)于數(shù)以萬(wàn)計(jì)的一線(xiàn)門(mén)店而言，共治、共享、共贏(yíng)，與平臺(tái)共同成長(zhǎng)，也有了更具象化的表達(dá)。

03

ToB ToC不是捷徑

而是重構(gòu)行業(yè)的長(zhǎng)期主義

在很多互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的發(fā)展路徑中，ToC是一條更容易被證明、也更容易被復(fù)制的捷徑。通過(guò)廣告曝光、流量分發(fā)、交易撮合等手段，迅速連接消費(fèi)者和服務(wù)方，從而以較低的成本撬動(dòng)高增長(zhǎng)。

但在居住服務(wù)這個(gè)高度依賴(lài)專(zhuān)業(yè)性、組織性和信任度的行業(yè)中，單一的ToC模式早已暴露出結(jié)構(gòu)性瓶頸。當(dāng)服務(wù)者的能力沒(méi)有提升、組織能力無(wú)法沉淀、服務(wù)流程無(wú)法保障，流量越多，問(wèn)題越大。

并且在ToC 模式下，平臺(tái)與經(jīng)紀(jì)人多為松散合作關(guān)系，缺乏統(tǒng)一培訓(xùn)、考核和激勵(lì)機(jī)制；行業(yè)內(nèi)也流傳著“傳統(tǒng)房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)經(jīng)紀(jì)人平均從業(yè)時(shí)間僅6個(gè)月”這樣的看法。

面對(duì)這一行業(yè)宿疾，貝殼給出的答案不是流量更大、節(jié)奏更快的“再一輪引爆”，而是一套“從源頭修復(fù)”的系統(tǒng)打法；這套打法的核心邏輯，就是ToB ToC，只有先把服務(wù)者扶穩(wěn)，才能真正讓服務(wù)體驗(yàn)提升，讓平臺(tái)生態(tài)良性循環(huán)。

圖源：罐頭圖庫(kù)

所謂ToB ToC，就是一種從B端服務(wù)者出發(fā)，進(jìn)而推動(dòng)C端體驗(yàn)提升的系統(tǒng)路徑。它的底層邏輯是：只有當(dāng)B端也就是門(mén)店與經(jīng)紀(jì)人具備專(zhuān)業(yè)能力、服務(wù)意愿和組織穩(wěn)定性，C端消費(fèi)者才能獲得持續(xù)、優(yōu)質(zhì)、可信賴(lài)的服務(wù)體驗(yàn)。

而在履行服務(wù)承諾的賠付過(guò)程中，貝殼則采用了“先C后B、賠付共擔(dān)”的方式，積極站在壓力第一環(huán)，最大程度保障服務(wù)者的作業(yè)安全和經(jīng)濟(jì)利益。

這種機(jī)制型投入，也避免了To C平臺(tái)常見(jiàn)的“流量焦慮”，讓貝殼不再盲目追求轉(zhuǎn)化率的增長(zhǎng)，而是將重點(diǎn)放在轉(zhuǎn)化鏈條前端的服務(wù)供給能力提升上，真正從底層構(gòu)建出穩(wěn)定、健康、可持續(xù)的運(yùn)營(yíng)體系。

可以說(shuō)，貝殼選擇ToB ToC這條路徑，其實(shí)是一種對(duì)平臺(tái)角色的“再定義”。在流量紅利時(shí)代，平臺(tái)是中介，是流量入口；而在服務(wù)質(zhì)量成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的階段，平臺(tái)必須變成組織者、生態(tài)搭建者、服務(wù)者的賦能者。

貝殼“助力門(mén)店發(fā)展戰(zhàn)略”背后，不僅僅是一套看得見(jiàn)的積分機(jī)制、服務(wù)規(guī)則、資源分配方式，更是貝殼對(duì)自身平臺(tái)定位的一次價(jià)值轉(zhuǎn)向。貝殼以“1+5個(gè)2”為抓手，努力為門(mén)店提供穿越周期的生存土壤，也以此展現(xiàn)出平臺(tái)對(duì)行業(yè)的系統(tǒng)性思考。

貝殼這場(chǎng)戰(zhàn)略背后所傳遞的核心命題是，ToB ToC不是捷徑，而是重構(gòu)行業(yè)的長(zhǎng)期主義。而平臺(tái)的真正價(jià)值，從不在于自己體量有多大，而在于能否真正幫助行業(yè)變好。