vivo：堅持“用戶導向型創新”戰略，擅長“押重注”

近些年來，隨著業績的穩定增長，各界對vivo如何運營這家龐大的公司的興趣倍增。vivo面對大環境總是那么氣定神閑，面對殘酷競爭總是那么洞若觀火。幾乎沒有喊過什么響亮的口號，豪言過什么目標或者豪賭過什么熱點。

要知道，智能手機一直是全球“科技皇冠上的寶石”，該行業是蘋果、三星、谷歌等全球頂尖巨頭的必爭之地。vivo能有今天的成就，得益于其近30年在創新領域的深厚積淀，這使其組織始終保持靈活與清醒，并展現出極強的決斷能力。

所有了不起的公司都沒辦法復制，但都可以學習借鑒。vivo最值得學習和借鑒的，就是做到了“自在從容地把命運掌握在自己手里”。

01

堅持“用戶導向型創新”戰略

以智能手機為代表的智能終端行業，不僅有著極其龐大和復雜的渠道鏈、價值鏈、產業鏈和生態系統，還面臨著用戶需求的不斷倒逼創新。面臨的競爭對手又是強如蘋果、三星、谷歌等全球頂尖巨頭，如果不能做出爆款產品，企業付出的努力都如空中樓閣一般。

在如此慘烈內卷競爭的環境中，vivo能夠脫穎而出，顯然已經超脫了普通意義上的中國制造企業，只有做到兼顧創造屬性、科技屬性和創新屬性，才使其不斷發展且越來越壯大。從這一角度來看，vivo實質上已經是一家超大型全球化產業科技生態型公司。

從最初的功能機到智能機，vivo已經發布了差不多100多款旗艦產品，更難能可貴的是，這家公司幾乎沒有出現過重大誤判和重大業績挑戰，算得上是一個奇跡。尤其在。2020-2024年，整個行業都不景氣，vivo高端產品快速突破，業績逆勢增長，銷量份額不僅保持國內市場第一名，還取得了全球TOP5的成績。

回看vivo的發展歷程，這家公司似乎有著一股“永動機”式的進化動力，實屬難得。深入了解之后發現，這家公司在30年如一日的在強調用戶導向。創始人沈煒在內部發言中多次強調“用戶是方向”，vivo執行副總裁、首席運營官胡柏山給出了更為具體的解釋“高強度連接消費者決定手機終極價值和長期發展潛力”。

vivo對于研發、創新和產品工程學、技術應用都有自己一套完整的“用戶導向型創新”的戰略布局和方法論。用戶導向需要痛點導向，vivo始終強調“極致產品”的“極致體驗”滿足“極致需求”。

vivo設計驅動方面有經典三問：改變了什么？是否給用戶帶來了新的意義？實現方式是否簡單、完美和優雅？真正做到從用戶購買手機的功能點需求動機出發，用同理心分析出用戶想要的“利益點”，在各個層級的產品中，努力將這些功能價值和實惠釋放的更加充分和完整。

vivo用戶導向型創新戰略模型

沈煒道出了其中的精髓。通過“用戶導向型創新”為用戶創造“真滿足”。

02

在科技創新耦合式機會點“押重注”

vivo的選擇與行業領導者蘋果不同，前者基本都是靠代工，依靠對供應鏈深度研究和極限掌控，細化到每一個裝配或者螺絲的方案都要規定好。vivo則選擇了自建工廠、把控生產、獨立完成產品優化并始終保持對產品真實體驗的定義權，這一點注定要維護更長的價值鏈。

在《埃隆·馬斯克傳》中提到：“設計一個造車的工廠就是打造制造機器的機器，這件事與設計車輛本身一樣重要?！笨梢?，美國新一代科技企業也在反思制造的重要性。這樣看，vivo堅持的“工廠制造+科技創新”模式反而符合潮流。

現代科技公司有三個繞不過去的核心競爭焦點：技術研發、前沿科技創新、技術產品應用。這三點可稱之為科技消費電子公司真正的硬核實力。vivo用“藍科技”布局底層研發能力以承接前沿創新，用“長賽道”理念鎖定具備長期技術競爭力的方向，用“產品工程學”和“技術應用”方法論保證技術在產品上得到實戰應用。

以“藍科技”為例，目標是“挖的深”。在官方介紹中，藍科技包括藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心智能、藍河操作系統、藍圖影像這五個重要的底層研發方向。其中，藍圖影像、藍河操作系統、藍海續航這三點幾乎就是目前消費者對智能手機性能最為關注的三個要點，實際市場結果中基本已經驗證了拍照、系統、續航好的手機銷量都很好；而藍心智能，毋庸置疑是未來AI Agent手機智能生命體的研發方向。

不難發現，“vivo藍科技”已經對眼前和未來的底層技術研發方向做了準確的鎖定。保證公司底層研發足以可以承接最前沿的科技創新。

了解vivo的人都知道，這家公司給外界印象是“少押注”。公司管理層沒有激進豪賭的習慣，幾乎每個星期都會召開一次高管討論會，對每一個重大戰略判斷都進行充分的討論和溝通，消滅了很多不切實際的冒進，也減少了不少匆忙決策的疏忽。

vivo人很清楚科技消費電子行業都是賺“如履薄冰”的辛苦錢，一兩款旗艦失敗可能引發滿盤皆輸。實際上，vivo更擅長“押重注”。只有緊密圍繞用戶需求，押重注到具有復利性產出的技術投資才回報率最高。

在vivo內部有一個做技術決策的隱形標尺，叫做“耦合思維”，很多技術負責人經常說的“耦合式創新點、耦合式協同”指的就是這種盡量照顧到多方面訴求的投資邏輯，也就是說：只有做到了“強耦合”的技術控制點才可以“押重注”。比如，投入了1000多位高級工程師的耦合式機會點“影像研發”，這個機會點在硬件、軟件和調優耦合協同發展之下可以沉淀巨大競爭壁壘；再比如，投入了近30億人民幣系統開發的AI藍心智能，這個機會點是用戶需求、硬件趨勢、軟件迭代和場景應用的耦合之處，“押重注”可以帶來巨大的生態泛化效應。

簡而言之，vivo這艘巨輪是在“少押注”基礎上“押重注”，最終的“耦合”和“復利”是一個剛性指標。

03

“洞明因果破輪回”穿越周期

強大品牌才具備穿越周期的能力。無論經濟周期如何變化，抓住用戶需求里最剛性的部分，抓住能夠改變賦能生產力、改變生產關系的驅動性技術，才能穿越周期。智能手機正是因為成為了一個生產力工具，所以才具備了抗周期的屬性，這也是vivo的歷史經驗。

和許多人想象不同，經營一家智能手機公司不僅復雜而且艱難。手機公司不僅需要組建線下門店、維修門店、商場門店、體驗中心、電商渠道等全渠道零售體系。還必須要保障器件采購、大規模生產、市場銷售、維修服務、以舊換新等全價值鏈的高效運營。并且，還需為用戶提供全生命周期的服務，包括銷售后的多年系統升級維護和功能更新等。

此外，智能手機的準備和定型通常需要1-2年準備，新品的市場表現往往在銷售第1天就初見端倪：成功的產品可能放量十萬臺甚至數十萬臺，達到幾十億人民幣銷售；反之，做的不好，銷量慘淡或帶來幾個億的損失，并且錯失3個月到6個月的銷售周期。這種運營復雜性就意味著極限壓力。

做品牌就是做人，最后認同的是你的精神。vivo的競爭觀念是“超越競爭”，雁行所產生的上升氣流能夠保證團隊大幅提升效能，這是一種可持續的競爭方式，不像地面動物一樣進行纏斗，同時通過合作共贏的方式促進組織進化。

在手機行業，中國品牌有足夠底氣跟蘋果和三星去抗衡。在國內vivo在高端最大的用戶來源是蘋果，目前在影像上已經領先蘋果。vivo手機拍照好，就是國民級的消費者共識。并且，像vivo這樣的品牌，不會因為渠道變革而改變。手機行業因為有vivo這樣的好品牌，引領行業向上卷而不是向下卷。

出海是中國企業成長必經之路，也是vivo的道。各個國家發展階段不一樣，人群的審美偏好及產品價值關注點各不相同，vivo在用戶導向的原則下，將目標細化到具體國家，并深入了解當地用戶群體的需求，因地制宜地制定策略。

從多維度洞見中似乎發現了更加真實鮮活的vivo。這家公司帶著工業革命早期奮發向上的質樸精神，有著中國文化“君子務本，本立而道生”（《論語》）的基因傳承，加之中國商邦文化的“利源義取”思想熏染，兼收并蓄的承載了全球化多元融合的管理品格。這些多元性支撐了公司用健康心態“準確決策”，獲得“洞明因果破輪回”的穿越周期效果。

好企業讓自己過的好，更好的企業是讓更多人過的好。vivo所有合作的企業里面，超過四分之一的伙伴是合作十年以上。陪伴它們從十幾億，成長為上百億、幾百億的企業，vivo和合作伙伴都是一起成長，互相成就。

自研是根，共研是葉，vivo追求根深葉茂，根深葉茂才是開花結果的理想環境。

vivo人很鮮明，不簡單，也不復雜；不沖動，也談不上豪邁，但時刻追求完美、優雅、快樂的堅守初心夢想。