一紙并購要約讓零售行業(yè)熱鬧起來。

8月19日，7-11便利店的母公司Seven&I Holdings收到一份初步收購要約，來自加拿大的便利店運(yùn)營商Alimentation Couche-Tard。

7-11母公司表示，已經(jīng)成立了一個(gè)特別委員會(huì)來審查這一提議，但目前董事會(huì)尚未就是否接受該要約做出決定。不過收購消息一出，Seven&I Holdings的股票價(jià)格應(yīng)聲上漲了近23%，創(chuàng)下該公司歷史上單日最大漲幅，市值達(dá)到了約380億美元（約2713.2億元人民幣）。

這與此前Couche-Tard計(jì)劃收購家樂福的劇本如出一轍。2021年Couche-Tard曾報(bào)價(jià)150億美元收購法國超市品牌家樂福，家樂福股價(jià)當(dāng)天便應(yīng)聲上漲11%，只不過這筆交易最終因?yàn)榉▏母深A(yù)，以失敗告終。這次Couche-Tard卷土重來，手筆依然不小，盯上了全球最大的連鎖便利店7-11。

誕生于美國，發(fā)展壯大于日本

7-11其實(shí)是源自美國的品牌。1927年，美國德克薩斯州達(dá)拉斯成立了一家“南大陸制冰公司”，主要業(yè)務(wù)是零售冰品、牛奶和雞蛋。

那時(shí)由于電冰箱當(dāng)時(shí)并未普及，冰塊成為生活中不可或缺的物品。為了改善顧客服務(wù)，公司決定每天營業(yè)16個(gè)小時(shí)，并根據(jù)顧客需求開始銷售牛奶、雞蛋等生活用品，這標(biāo)志著便利店的初步形成。

1946年，為了突出其從早上7點(diǎn)到晚上11點(diǎn)的營業(yè)時(shí)間，公司正式更名為7-Eleven，這標(biāo)志著現(xiàn)代便利店模式的開始。到了1964年，7-11開始實(shí)施全天24小時(shí)營業(yè)，進(jìn)一步確立了其在零售服務(wù)業(yè)的便利性定位。

20世紀(jì)70年代，日本國內(nèi)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，消費(fèi)需求猛增，因?yàn)樯坛?、門店管理一團(tuán)亂，離人們理想中的便利生活還有很大差距。

這里需要提到影響7-11發(fā)展乃至全球零售業(yè)的關(guān)鍵人物——鈴木敏文，他本來是一位圖書編輯，30歲時(shí)，靠著此前工作攢下的銷售知識(shí)以及朋友的推薦，他加入了日本的零售公司——伊藤洋華堂。

這里插一句題外話，20多年前在北京爆火的華堂商場，就是伊藤洋華堂在國內(nèi)成立的合資企業(yè)，成都伊藤洋華堂也曾是春熙路的標(biāo)志性購物中心。唏噓的是，北京的華堂商場已經(jīng)接連閉店，成都的春熙路店也已經(jīng)停止?fàn)I業(yè)。

說回鈴木敏文。1973年，一次赴美學(xué)習(xí)考察的機(jī)會(huì)，他接觸到了美國的7-11，并發(fā)現(xiàn)了這個(gè)便利店模式的競爭優(yōu)勢，希望將這種新型的便利店模式引入日本，在無數(shù)次的爭取后，他終于說服了董事會(huì)。同年11月，伊藤洋華堂獲得了“美國7－11便利連鎖集團(tuán)”在日本的地域特許經(jīng)營權(quán)。

為了適應(yīng)日本本土文化，鈴木敏文對7-11進(jìn)行了改良。將在美國售賣的熱狗、三明治、薯?xiàng)l等快餐，改良成了更適應(yīng)日本居民飲食習(xí)慣的：關(guān)東煮、油炸小吃、便當(dāng)、飯團(tuán)等食品。

1991年，伊藤洋華堂購買了美國南方公司73%的股份，成為其最大股東。2005年，伊藤洋華堂成立了新控股公司Seven&I Holdings，統(tǒng)一管理旗下的多個(gè)品牌，包括7-11，至此7-11正式成為日本公司。

可見，7-11起源于美國，發(fā)展壯大在日本，很多現(xiàn)在看來都不過時(shí)的服務(wù)理念，都是在引入日本的創(chuàng)新。從1974年在東京開辦的第一間便利店算起，在半世紀(jì)時(shí)光中，7-11已經(jīng)在全球開設(shè)8.5萬家便利店。

此外，7-11進(jìn)軍國內(nèi)市場也很早，在1992年，它就瞄準(zhǔn)了中國市場，并逐漸形成了華南、華北和華東三大市場板塊。只是參考不少日本企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)來看，保持持續(xù)的創(chuàng)新能力和有效的本土化經(jīng)營策略，是不斷適應(yīng)快速變化的國內(nèi)零售市場的關(guān)鍵，對于這點(diǎn)，經(jīng)歷過在國內(nèi)的爆火和落寞，伊藤洋華堂應(yīng)該經(jīng)驗(yàn)不少。

“世界上只有兩家便利店，7-11和其它”

在零售圈一直廣為流傳著一句話：“世界上只有兩家便利店，7-11和其它便利店”，從中足以見得7-11在全球市場的地位。

2016年，7-11的銷售額和利潤額都排在全球行業(yè)第一位，它的零售總額是2677億元，利潤達(dá)到144億元，日本的母公司人均利潤大于120萬，毛利達(dá)到92%，超過了阿里巴巴。

而總結(jié)起來7-11成功的秘籍，鈴木敏文認(rèn)為有四個(gè)原則：商品齊全，鮮度管理，清潔維護(hù)，親切服務(wù)。

比如7-11門店面積僅在100-110平米左右，卻能容納2900到3000個(gè)SKU，整體商品毛利在32%左右。其中自營品牌加工食品是7-11毛利率最高的品類，接近40%，其次是快餐約36%，非食品品類是毛利最低的商品僅20%。

當(dāng)然，鈴木敏文的四大原則是針對便利店運(yùn)營而言，可實(shí)際上7-11不僅是一家便利店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)，整個(gè)共享經(jīng)濟(jì)體的從業(yè)人員總數(shù)超過40萬人的規(guī)模，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務(wù)于工廠、物流配送的人員10多萬人。

這是因?yàn)椋?-11基本沒有直營店，也沒有一個(gè)工廠和配送中心是自己的，母公司的員工數(shù)更是沒有超過1萬人，也就是說一個(gè)價(jià)值380億美元的公司，是靠不足萬人撐起來的。

接下來就是7-11真正厲害之處了。

上文提到大多數(shù)7-11門店經(jīng)營者是散落在各個(gè)社區(qū)黃金地段的夫妻店，這些夫妻店大多有一個(gè)通病——沒有流量，沒有爆品，根本賺不到錢。

而7-11所做的就是打造一個(gè)管理賦能體系，幫助夫妻店運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，7-11總結(jié)了自己在一系列運(yùn)營方式上開設(shè)門店的經(jīng)驗(yàn)，還在全球培訓(xùn)了2500名門店運(yùn)營培訓(xùn)師，每人負(fù)責(zé)10家門店，幫助門店解決運(yùn)營問題，尤其是產(chǎn)品開發(fā)。

據(jù)悉，7-11有一支商品研究團(tuán)隊(duì)，就是研究更具有性價(jià)比的自營產(chǎn)品，如著名的便當(dāng)和關(guān)東煮。同時(shí)基于線下的數(shù)據(jù)反饋，711還建立了自己的爆品庫，讓顧客在5分鐘之內(nèi)都能產(chǎn)生有效的購買，提高夫妻店的賺錢能力。

與傳統(tǒng)加盟店不同的是，7-11除了收取加盟費(fèi)，還有一套收入分成的商業(yè)模式，比如夫妻店加入7-11，7-11保證該店每個(gè)月能賺2萬，2萬元以上雙方平分?？傊?，7-11在全球?qū)崿F(xiàn)了迅速擴(kuò)張，并做到了持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)營。

會(huì)否誕生全球零售巨無霸？

2019年，7-11步入了變革之路，母公司Seven&I控股宣布：2022年前，全球的7-11將裁員4000人，關(guān)閉或遷移約1000家門店、還將廢除部分門店的“24小時(shí)營業(yè)制”和實(shí)質(zhì)性降價(jià)，以此緩解勞動(dòng)力短缺問題、削減人力成本及攬回流失的顧客。

如今動(dòng)蕩仍在繼續(xù)。

今年4月，Seven&I控股發(fā)布發(fā)布聲明稱，在維持7-11與超市品牌在食品開發(fā)方面合作的同時(shí)，將推動(dòng)主營的便利店業(yè)務(wù)與經(jīng)營分離。另外就是加強(qiáng)以7-11為核心的便利店業(yè)務(wù)，將伊藤洋華堂等旗下超市等表現(xiàn)不佳的品牌剝離或分拆上市。截至今年2月份的年度財(cái)報(bào)顯示，伊藤洋華堂業(yè)績連續(xù)4年虧損，經(jīng)營狀況不容樂觀。

再看此次的收購方，作為加拿大的零售巨頭，Alimentation Couche-Tard也全球領(lǐng)先的便利店運(yùn)營方之一，旗下有數(shù)萬家便利店，從1980年開設(shè)第一家便利店以來，Couche-Tard正是通過不斷地并購做大做強(qiáng)的，目前在加拿大上市，市值約為580億美元。

對于Alimentation Couche-Tard來講，如果收購成功，這將標(biāo)志著它在全球便利店行業(yè)中的進(jìn)一步擴(kuò)張，尤其是擴(kuò)大其在亞洲的業(yè)務(wù)區(qū)域和門店網(wǎng)絡(luò)。畢竟Seven&I在 20 個(gè)國家和地區(qū)擁有85000家便利店，并計(jì)劃到2030年在30個(gè)國家和地區(qū)擴(kuò)張到十萬家門店。

當(dāng)然就如同收購家樂福時(shí)一樣，這筆收購也可能會(huì)面臨來自北美競爭監(jiān)管機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)，因?yàn)閾?jù)CSP，2024年美國連鎖便利店門店數(shù)量排名，7-11和Alimentation Couche-Tard分列一二名，它們在北美市場擁有近五分之一的市場份額。

同時(shí)，最新財(cái)報(bào)顯示，截至4月，Alimentation Couche-Tard財(cái)年銷售額為692億美元，與同樣以便利店為核心業(yè)務(wù)的Seven&I的銷售額大致相同。Seven&I截至 2 月的財(cái)年銷售額約為11萬億日元。

也就是說，兩家公司合并后的銷售額將達(dá)到20萬億日元，約合1350億美元，有望打造出以便利店為核心業(yè)務(wù)的全球最大零售集團(tuán)之一。

兩家合作的一個(gè)細(xì)節(jié)是，20世紀(jì)60年代末，美國以外的第一家7-11便利店，就是開在了加拿大。

隨著事件的發(fā)酵，一些事關(guān)交易的細(xì)節(jié)也開始浮出水面。Alimentation Couche-Tard計(jì)劃收購Seven&I全部流通股，當(dāng)前Seven&I的市值超過380億美元。知情人士透露，數(shù)月來，Seven&I一直在與摩根士丹利等銀行顧問合作，以應(yīng)對日益加劇的外國收購“威脅”。

上述人士還稱，Alimentation Couche-Tard多年來一直在關(guān)注Seven&I，過去兩年間曾斷斷續(xù)續(xù)地進(jìn)行接觸，試圖開啟“友好的”交易談判。另外，Alimentation Couche-Tard的舉動(dòng)還可能吸引其他競購者，包括一些PE機(jī)構(gòu)。

而Alimentation Couche-Tard選擇當(dāng)下發(fā)起這筆并購，或許與以下兩件事情有關(guān)：

其一，7-11的掌門人、全球零售業(yè)的靈魂人物鈴木敏文于去年去世，他之前是Seven&I的最大股東。

其二，日本去年對并購指南進(jìn)行了重大修訂。新措辭強(qiáng)烈鼓勵(lì)公司在董事會(huì)層面認(rèn)真考慮任何“善意”的要約，而按照以往，大多數(shù)日本公司往往會(huì)拒絕外國收購要約，即使這樣做會(huì)損害股東的利益。

不過未來的走向還很不好說，一筆數(shù)百億美元的并購交易，可能會(huì)有不少“煙幕彈”， Alimentation Couche-Tard是否真的想買還猶未可知，畢竟在消息傳出的同一時(shí)間，Alimentation Couche-Tard還表示，已同意從連鎖超市 Giant Eagle 手中收購美國地區(qū)約270家便利店和加油站。

而7-11會(huì)不會(huì)賣呢？有分析認(rèn)為，在當(dāng)下日元疲軟的背景下，如果收購價(jià)格超過7萬億日元（約476億美元）就是一個(gè)很難拒絕的“好價(jià)”，但問題是，根據(jù)Alimentation Couche-Tard的資產(chǎn)負(fù)債表來看，它很難支付得起如此規(guī)模的現(xiàn)金報(bào)價(jià)。