2萬家門店背后，華萊士不只是低價

有人說，李先生開啟了中餐快餐化的進(jìn)程，真功夫是華人快餐試圖走出去的一次嘗試，而兩萬多家門店的華萊士打響了華人反攻洋快餐的第一槍。

不到20年的發(fā)展，如今華萊士門店總量卻超過肯德基、麥當(dāng)勞和德克士的總和。

2020年新冠疫情期間餐飲業(yè)首當(dāng)其沖，海底撈凈利潤暴跌近九成，可華萊士卻逆勢飛揚(yáng)，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入34.9億元，同比激增37%，凈利潤9209萬元，較前一年暴漲69%。2022年，其營收進(jìn)一步達(dá)到了71.44億元，同比增長24.36%。

把門店利潤都分出去的華萊士到底賺的是什么錢？除了2萬家華萊士門店，為什么說肯德基、麥當(dāng)勞也在幫它賺錢。這個小小門店背后到底有著怎樣的商業(yè)智慧？

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不學(xué)麥當(dāng)勞，學(xué)它的爺爺

1968年，華萊士的創(chuàng)始人華懷余出生于溫州蒼南縣的一個小山村。1970年，他的弟弟華懷慶出生。

華懷余高中畢業(yè)后，擺過地攤、賣過領(lǐng)帶、賣過皮鞋……一直在嘗試各種賺錢的方法。弟弟華懷慶中專畢業(yè)后，則做了8年會計。

90年代民營企業(yè)興起，很多溫州人到全國各地賣鞋賣皮革，開起了小轎車，住上了洋樓，讓華懷慶的心開始躁動。

他決定跟哥哥一起下海經(jīng)商。兩兄弟做的是皮鞋連鎖生意。他們在福州的鞋店租到一個兩層商鋪，一樓賣鞋二樓就空著，哥倆想用這個空地做點(diǎn)什么。

90年代，肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市瘋狂開店、備受追捧，甚至還有人把婚禮辦在那里。國內(nèi)的各種漢堡品牌也如雨后春筍般涌現(xiàn)。

1994年，肯德基和麥當(dāng)勞雙雙落戶福州，看著門庭若市的洋快餐店，兄弟倆決定用閑置的二樓來賣漢堡。2001年，以哥倆姓氏命名的華萊士開張了。

他們完全對標(biāo)肯德基的產(chǎn)品和價格，裝修也仿照著來，甚至也在門店做了兒童樂園。兩兄弟暢想著：“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就太美啦！到時一人買一輛捷達(dá)！”

華萊士雖然開在福州師范大學(xué)門口，但并沒有期待中的成功。每天2000元的營業(yè)額，雖然不至于賠錢，但也只是收支平衡。

“要么等死，要么殺出一條血路”，兄弟倆決定跟這種半死不活的狀態(tài)來一場酣暢淋漓的訣別！

當(dāng)年8月18日，兄弟二人推出了“特價123”促銷（可樂1元，雞腿2元，漢堡3元）。活動一出，當(dāng)天門店的銷售額直接翻了一番達(dá)到4000元，第二天銷售額漲到了6000元，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水泄不通。

雖然僅僅是賠錢賺吆喝，但人山人海的店鋪還是讓兄弟倆熱血沸騰。

2001年，福州的月平均工資是300多塊，10元一個的漢堡福州人不是不愛吃，而是吃不起。10元3個的漢堡，才是真正的大眾消費(fèi)。如果能維持這樣的價格，那華萊士的業(yè)績自然就不用愁了。

20世紀(jì)70年代，麥當(dāng)勞也是廉價的代名詞，它們用了30多年才進(jìn)化到今天的規(guī)模。做商業(yè)模仿不能只模仿這些企業(yè)當(dāng)下，還需要把“時間軸”和“商業(yè)生態(tài)空間環(huán)境”都考慮進(jìn)去，所以華萊士要學(xué)的是“麥當(dāng)勞的爺爺”當(dāng)年的做法。

兩兄弟很快認(rèn)定了“低價”這個戰(zhàn)略方向，不過怎么解決盈利問題呢？

會計出身的華懷慶很快想明白了，無論做多少漢堡都是一口鍋，當(dāng)銷售量足夠大，有了成本優(yōu)勢，利潤不就摳出來了嗎？所以，他們要做的是擴(kuò)大規(guī)模。

兄弟倆放棄了與肯德基的對標(biāo)，開始錯位競爭。

他們把店鋪開在弱競爭和無競爭的非熱門商圈，門店選在居民區(qū)和大中院校周邊，主打小面積店鋪。為了降低店鋪的拓展和管理難度，他們開始精簡sku，砍掉兒童樂園，以提升經(jīng)營人效和坪效。

在設(shè)備和裝修上，他們通過統(tǒng)一采購、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一裝修，用流程化解決共性問題，以規(guī)模壓低采購成本，讓拓店成本降到最低。在原料配送和產(chǎn)品加工上，嚴(yán)格按照規(guī)范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當(dāng)造成浪費(fèi)。

這樣一套組合拳打下來，華萊士奇跡般起死回生了。

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“促銷戰(zhàn)術(shù)”上升為企業(yè)“價格戰(zhàn)略”

中國仍然有6億人的月收入僅1000元，他們相信維持低價的意義更加重大。于是，兄弟二人立下了“奮斗十年，百城萬店”的輝煌愿景。

開出一萬家華萊士來降低邊際成本，那“促銷戰(zhàn)術(shù)”就被上升為“價格戰(zhàn)略”。

“如果你眼前的市場巨大又不確定時，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盤。”這是兩兄弟對當(dāng)時的時局作出的判斷，于是店鋪加盟火速上線了。

加盟者只需交2萬元加盟費(fèi)，再投入20萬，一個華萊士門店就誕生了。但這種松散的加盟方式很快被叫停了，因?yàn)榧用苏邲]有經(jīng)驗(yàn)不懂經(jīng)營，華萊士掙了2萬加盟費(fèi)，但店主卻賠了20多萬，這種方式顯然不可持續(xù)。

什么樣的連鎖方式才是可持續(xù)的、盈利的呢？

連鎖的核心就是復(fù)制，復(fù)制的核心是要做到自身復(fù)制，也就是“自生長”。

他們仿照肯德基的管理體系，搭建了經(jīng)理、店長、督導(dǎo)、大區(qū)運(yùn)營經(jīng)理、分公司、總公司的架構(gòu)搭建運(yùn)營中心。但在復(fù)制和拓展上，他們放棄了從外部找加盟者的方法，決定通過幫助業(yè)務(wù)熟練的員工招募合伙人的方法開拓新區(qū)域、新店，保證每一個新店的成活率。

華萊士要求合伙人必須有一定的時間和精力參與到公司的經(jīng)營中，參與總部的崗前培訓(xùn)，充分了解華萊士的企業(yè)文化和開店流程。除了培訓(xùn)，裝修、配送、財務(wù)等公司會統(tǒng)一管理，每店每年收取1萬元的品牌使用費(fèi)。有總部的把控，有員工的接力和傳承，那門店就會自然而然地蔓延開來。

門店數(shù)量一旦鋪開，管理就成了頭等大事，怎么保證店鋪的運(yùn)營效率呢？

靠感情和文化來維系組織關(guān)系并不牢靠，只有當(dāng)所有人的利益一致，讓個體成為集體才能保證企業(yè)的穩(wěn)固。華萊士要求門店全部角色都要入股，讓他們?yōu)樽约捍蚬??；鶎訂T工獲得財務(wù)權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)，一旦出現(xiàn)問題他們負(fù)連帶責(zé)任，迫使員工從雇員思維轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逅季S。

但僅僅依靠合伙人，很難撐起整個店鋪的資金需求。華萊士的思路是，把看得到的單店利潤分出去，用來與社會交換人財物等資源，把我的事變成大家的事，讓人人都是發(fā)動機(jī)。

華萊士把門店投資方、區(qū)域經(jīng)理、店長、核心店員、總部職能團(tuán)隊、華萊士股東等都拉進(jìn)了股東名單，甚至還要求房東、裝修公司、當(dāng)?shù)毓?yīng)商一同入股，一同分享門店利潤。

以門店利潤作為“誘餌”，華萊士將擴(kuò)張環(huán)節(jié)中可能遇到的人都“捆綁”在了一起，倒逼各環(huán)節(jié)為門店經(jīng)營負(fù)責(zé)；同時大大縮減了總部的開店成本與資金壓力?？偣局蛔鲋卮鬀Q策，且決策機(jī)制相對簡化。

為了更好地保證各要素權(quán)力相互制衡，華萊士規(guī)定了各個要素部分的“勢力范圍”。

如“加盟”投資商所占股份不可超過40%、總部必須有持股、核心店員至少持股5%等，通過各方面權(quán)益盤根錯節(jié)，形成門店權(quán)力相互制衡的局面。

公司鼓勵員工入股“徒弟門店”。如果個人投資金額較大（如50萬元），也可分到多家門店進(jìn)行投資，以有效降低風(fēng)險，也進(jìn)一步提升了公司的擴(kuò)店速度。

當(dāng)肯德基和麥當(dāng)勞在高線城市瘋狂進(jìn)擊的時候，華萊士踏著西式快餐崛起的風(fēng)潮，通過這種內(nèi)生模式，在它們鞭長莫及的低線市場野蠻生長。2006年，華萊士僅有門店200多家，到2013年便已經(jīng)開到了4800家，2018年門店數(shù)量破萬。

2021年，華萊士請來了肖戰(zhàn)做代言，提升品牌調(diào)性，增加品牌勢能。2022年，華萊士門店突破兩萬家。此時的華萊士已經(jīng)是一個商業(yè)帝國了，總部增加了戰(zhàn)略決策委員會、董事決策委員會、基金管理委員會、保險決策委員會等。

3

賺看不到的錢

把店鋪里面看得見的利潤都分出去了，華萊士賺的錢就是每個店鋪一年一萬的品牌使用費(fèi)嗎？

答案當(dāng)然是否定的。

如同麥當(dāng)勞在海外“以快餐吆喝，以地產(chǎn)盈利”的獨(dú)特商業(yè)模式一樣，華萊士也有它背后的殺手锏。

從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設(shè)備，再到雞塊、牛肉面包、可樂甚至托盤紙，通過大量采購確保了終端門店可以以更低的成本獲得更好的原料，保障了華萊士終端門店的市場競爭力。

擁有2萬多家門店的華萊士，通過門店的統(tǒng)一調(diào)動權(quán)和配置權(quán)，擁有了超級規(guī)模。它們可以對涉及的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行深度整合，每一個小小的環(huán)節(jié)放大到2萬多家店，都意味著巨大的商業(yè)潛力。

因?yàn)橹谱鳚h堡需要面包，華萊士旗下?lián)碛惺畮准颐姘a(chǎn)企業(yè)，這些面包廠除了供應(yīng)華萊士，也對外供應(yīng)產(chǎn)品，每家面包廠都為企業(yè)貢獻(xiàn)數(shù)百萬元的利潤。

2016年，華萊士的供應(yīng)鏈公司“華士食品”掛牌新三板，市值約9070.99萬元。華士食品主營業(yè)務(wù)為批發(fā)零售預(yù)包裝冷凍食品及西式快餐行業(yè)所需產(chǎn)品，包括白條雞、腿肉、雞翅等凍貨類，沙拉醬、番茄醬、黑椒粉、辣味粉等調(diào)理類，以及凈水機(jī)、制冰機(jī)、工作臺等餐飲設(shè)備。

2023年5月31日，福建南王環(huán)保科技股份有限公司正式開啟申購。作為一家紙制品包裝的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售企業(yè)，2022年僅食品包裝就賣出了超過50億個，營收達(dá)到約11億，主要客戶包括安踏、美團(tuán)、喜茶、海底撈、麥當(dāng)勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等國內(nèi)外知名消費(fèi)品牌。

而它的第二大股東正是華萊士的創(chuàng)始人家族。坐擁兩萬多家門店，兩兄弟未來可以發(fā)揮的想象空間還非常大。

如今，華萊士又有了更大的夢想——成為創(chuàng)業(yè)平臺，幫助更多小餐飲品牌發(fā)展，并且定下了10萬+的新目標(biāo)——孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。把他們的既往經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出去，更多的連鎖品牌和門店，確實(shí)存在著更大的可能。

4

問題與隱憂

一路進(jìn)擊的華萊士絕非高枕無憂。

2019年3月，江西媒體曝光了華萊士雞翅掉地上繼續(xù)賣、漢堡坯過期兩天繼續(xù)使用、后廚環(huán)境臟亂等問題。2020年12月，湖北黃岡市7家華萊士餐廳因?yàn)槲礄z疫的肉被查封。

作為“噴射戰(zhàn)士”（用戶吃完之后拉肚子），華萊士的食品安全一直是網(wǎng)友詬病的關(guān)鍵問題。利用超低的價格和底線市場的洋快餐壟斷地位，華萊士構(gòu)建了較深的“護(hù)城河”，也讓用戶的寬容度提升了很多。

但華萊士的前方并非一帆風(fēng)順。

首先，在整體上的毛利方面，華萊士的毛利增速逐年下降，2020年出現(xiàn)負(fù)增長。華萊士從2016年至2020年每年的毛利分別為0.69億元、1.03億元、1.39億元、1.72億元、1.65億元，毛利增速逐年下降，分別為53.3%、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%，2020年出現(xiàn)了負(fù)增長，主要原因是當(dāng)年執(zhí)行新收入準(zhǔn)則，運(yùn)費(fèi)、倉儲費(fèi)為合同履約成本，重新分類至營業(yè)成本。

隨著時代的發(fā)展，二三線城市的顧客對價格也不再那么關(guān)注了，肯德基、麥當(dāng)勞如今也在向這些地方擴(kuò)張。在產(chǎn)品開發(fā)上，如果華萊士還一味走“跟風(fēng)”的路子，它會變得很艱難。2023年11月18日，華萊士請來了楊迪為叫花雞新品代言，以期形成產(chǎn)品的差異化，效果究竟如何我們只能拭目以待。

*參考文獻(xiàn)：

《華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設(shè)計》等