2016年，一向順風順水的小米手機遭到了成立以來的最大危機。

設計研發落后、更新換代變慢，甚至頻頻斷貨，以極致效率著稱的小米，一夜間丟掉了自己最大的依仗。

核心供應商三星單方面斷供屏幕，是造成小米手機掉隊的一個重要原因。但說到底，這是小米供應鏈自己制造的險情。

這起重大事故，起因于一則很小的故事。在2016年2月小米5發布前夕，郭俊負責的小米供應鏈團隊與三星半導體中國區高層有過一次不愉快的交流。據說，會上小米員工與三星員工發生了爭執，雙方態度都不友善，還有人直接拍了桌子，惹的這名三星高管憤然離去。

在商業世界里，很難說清誰對誰錯。有行業人士曾給予三星半導體這樣的評價：異常強勢、喜歡斗勇、說一不二.......言談中，他更多的還是感嘆小米的不智。

很快，三星半導體單方面停止了對小米AMOLED屏幕的供給。這場基于雙方員工間的鬧劇，最終演化為小米手機單方面的產能危機。

2016年7月，在小米一次外部專家研討會上，雷軍親承這是小米的谷底，“今年我們有三個月供應鏈極度缺貨”，但隨后雷軍話鋒一轉，“我認為反彈馬上要開始了”。

此后便是大家熟知的戲碼，在雷軍三番四次登門三星總部“拉關系”“求手機屏”后，小米供應鏈出現了轉機。

對外能屈能伸的雷軍，對內殺伐果斷。

他先是撤掉了小米手機供應鏈的直接負責人郭俊，繼而對準了聯合創始人周光平。彼時，郭俊的直接匯報對象是周光平，后者是小米手機供應鏈的最高負責人。在這場得罪三星的戲碼中，周光平的確難辭其咎。

而在此前，雷軍對其負責的手機產品已經不甚滿意。比如，因指紋識別進展較慢、體驗不佳而飽受吐槽的紅米Note3，因供應鏈問題姍姍來遲的小米5.......

以至于有傳聞在2016年小米年會VIP室，雷軍當著眾高管對周光平放言，“2016年的旗艦機再弄不好，你就可以去閉關了”。

沒想到一語成讖。三星事件不久后，雷軍拿掉了周光平負責的研發與供應鏈板塊，自己親手負責。此后，周光平雖被委任為小米首席科學家，但逐漸淡出了權力中心。

2017年4月6日，小米成立7周年，小米聯合創始人黎萬強在朋友圈發布了幾位創始人的最新合影。照片中，創始人團隊由以往的8人變成了7人，他們分別是最初創業的雷軍、林斌、劉德、黎萬強、黃江吉、洪鋒，以及2012年晉升聯合創始人的王川，獨獨少了周光平。

關于周光平，不乏其他的聲音。大家一致的觀點是，其非常有個性，處事不圓滑，也會與雷軍起爭執，甚至給后者難堪。有一次，雷軍在小米內部討論會上問為什么OPPO和vivo供應鏈做得比小米好，結果周光平回了一句，“那你去找OV的人吧”，導致場面非常尷尬。

2018年小米IPO前夕，周光平如外界預期那般辭去了小米所有的職務。在商業社會里，這本不足為奇，但特別之處在于，他是第一個被小米“勸退”的聯合創始人。自此之后，小米的合伙人制度逐漸開始松動.......

緊隨周光平離去的是聯合創始人黃江吉。

盡管在小米團隊中不顯山露水，但他卻大有來頭。在入伙小米前，黃江吉在微軟工作了14年，管著WinPhone部門下面100多號員工。

黃江吉加入小米源于一場聊天。彼時，雷軍、林斌與黃江吉三人約在北京翠宮飯店，雷軍充分展示了他電子產品極客的角色。用黃江吉的話說，“我是Kindle粉絲，曾寫過一些小工具改進它，但沒想到雷軍比我更了解它，因為他直接把Kindle拆了研究。”最后，黃江吉臨走拋下一句，“你們要做的事，算我一份！”

但加入小米創業后，黃江吉的路途卻沒有暢聊時那般輕松寫意。其先后負責的米聊、小米云、小米路由器、小米探索實驗室等業務，都沒有引發太大市場反響。

這既有黃江吉業務“不給力”，但更多的還是因為小米內核與方向不在這里。除微信之外，各個大廠的聊天類軟件幾乎都胎死腹中，而真正將云業務做大的互聯網大廠也不超過一手之數。

與周光平負責的小米手機供應鏈相比，黃江吉負責的更像是邊緣創新業務。隨著米聊關閉，小米云交給崔寶秋，小米路由器與探索實驗室交給唐沐，黃江吉較周光平更早邊緣化了。

黃江吉的離開只是一個小插曲，關鍵是誰能彌補周光平離去后的權力真空，真正將小米供應鏈撐起來。

雷軍很快物色到了絕佳人選，這個人是張峰。

其實，雷軍與張峰淵源不淺。甚至，他還算小米與雷軍的早期貴人。2011年，在代工領域已經打出一方天地的張峰，擔任南京英華達總經理。這一年，小米1忙著找代工，張峰主導的南京英華達是少數幾個愿意接下小米1訂單的企業。

2012年，在雷軍的支持下，張峰創辦了江蘇紫米電子，它也是小米早期投出的較為成功的生態鏈企業。有了這層關系，再加上出色的業務能力，2016年張峰被雷軍招致麾下，負責小米供應鏈管理。

張峰動用自己（代工期間）的人脈關系，很快站穩了腳跟。其“高情商”“善打交道”的性格優勢，逐漸在小米供應鏈管理中體現出來。

一名行業人士曾分析（手機）品牌商與供應商的關系，一開始品牌方是甲方，但在量產交付時供應商就變成了甲方，因為有些原材料相對稀缺，供應商優先給誰主要拼關系。

做代工業務時，張峰便深知寧肯吃虧也要維護好關系的重要性。有個案例，說張峰最初曾賠錢幫日本京瓷公司生產手機，沒少被領導罵，但后來京瓷把所有代工業務交給英華達，讓后者賺了個盤滿缽滿。

掌舵小米供應鏈管理后，張峰顯得游刃有余。此后，張峰還曾參與管理參謀部、采購委和智能硬件等部門及相關業務，并取得了不俗成績。

2020年8月，還是大家電部總裁的張峰與小米集團總裁王翔、中國區總裁盧偉冰、國際部總裁周受資一同成為小米集團的新合伙人。

而彼時，在周光平、黃江吉外，小米另一聯合創始人、那本紅極一時的《參與感：小米口碑營銷》一書作者黎萬強，也于1年前離開了小米。

小米早期合伙人八去其三，老五人（雷軍、林斌、洪鋒、王川、劉德）與新四人組成了小米嶄新的最高決策層，開啟了下一個十年的“重新創業”。

與此同時，雷軍在內部信中宣布，小米下一個十年核心戰略升級為手機xAIoT。小米永不更改的三大鐵律為技術為王、性價比為綱、做最酷的產品。

但小米新九大合伙人團隊，只維持了半年多。2021年3月，周受資告別小米，轉投字節跳動。在字節跳動，周受資先是擔任CFO，后又兼任TikTok CEO。2023年3月，在美國國會特別聽證會上，周受資舌戰群雄，大放異彩。

2022年末，小米另一位新晉合伙人王翔卸任總裁一職。幾乎同時，洪鋒、王川兩位早期合伙人也退居二線。

截至此時，小米九大合伙人滿打滿算只剩五位，包括新人張峰、盧偉冰，以及老人雷軍、林斌、劉德。而盡管林斌與劉德還在小米集團任職，但也在逐漸淡出一線。

與其他聯合創始人相比，林斌要特殊一些。

在很長一段時間里，他是小米公認的二號人物，地位僅次于雷軍。小米上市時，只有他與雷軍是執行董事，其他人都不在董事會中。在小米AB雙重股權結構中，林斌是除雷軍之外唯一擁有A類股票的合伙人，其投票權遠高于B類。

2019年，隨著林斌辭任小米總裁后，他也逐漸退出了一線核心管理層。

在雷軍之外，真正在一線打拼的小米合伙人只剩張峰與盧偉冰。小米合伙人制度的大壩，從周光平離開那一刻開了一個口子，此后逐漸變大、直至決堤。

2023年1月底，小米宣布設立集團經營管理委員會、集團人力資源委員會。雷軍將其稱之為開年第一件大事，是“公司治理史上影響深遠的變革”。

小米經管會幾乎囊括了小米所有現任高層，包括雷軍、總裁盧偉冰、手機部總裁曾學忠、大家電部總裁張峰、生態鏈部總經理陳波、中國區總裁王曉雁、CFO林世偉、參謀長潘九堂等。其核心作用是統籌管理業務戰略、規劃、預算、執行及日常業務管理。

雷軍親自擔任經管會主任，盧偉冰擔任副主任、潘九唐擔任參謀長。

小米經管會的成立，小米合伙人管理機制開始名存實亡。考慮到小米合伙人所剩無幾，這未嘗不是小米決策中心主動轉移的一種嘗試。而這種嘗試，又進一步加速了合伙人制度的終結。

2023年末，又一位合伙人選擇了告別，這次是大家電部總裁張峰。根據計劃，張峰將在今年12月完成工作交接后離職。

對于張峰的離開，外界充滿了好奇。不僅是因為張峰在重塑小米供應鏈過程中貢獻頗多，還在于其執掌的大家電業務也有著不錯的業績表現。

2023年第二季度，小米智能大家電業務營收同比增速超70%。其中，小米空調出貨量同比大漲超九成，小米冰箱出貨量也超過了50萬臺。另據奧維云網數據，今年上半年，小米電視在中國大陸電視出貨量排名首位。

智能大家電板塊，成為推動小米IoT與生活消費產品板塊增長的重要因素。第二季度，IoT與生活消費板塊為小米貢獻了33%的收入（上年同期為28.2%），同期智能手機業務為小米貢獻54.3%的收入（上年同期為60.2%），兩者等差值進一步縮小。

伴隨張峰的離開，其負責的小米大家電部也進行了重組。

原大家電部的電視部門并入手機部，由潘俊繼續擔任總經理，向曾學忠匯報；新的大家電部業務包含冰空洗等，由單聯瑜擔任總經理，向集團總裁盧偉冰匯報。  

分析人士認為，小米將大家電部的電視板塊并入手機部，是為了遵循手機xAIoT戰略，進一步推動手機、電視等在內的設備間的互聯互通；新的冰空洗業務則是要進一步獨立，做大做強。

這名分析人士同時指出，“不是所有人都認可這種變化，未嘗不是新的組織管理中樞（大經管）以及大家電板塊的調整，加速了張峰的離開。”

從2010年的“七劍客”到2012年的“八大金剛”，從2020年九大合伙人“二次創業”到只剩雷軍與盧偉冰二人，小米合伙人們最終各奔東西。

于是，雷軍“不容合伙人”的言論開始四散而出，但這個結論未免武斷。企業不同的基因與稟賦，決定了一把手選不同的用人風格。

比如華為一直堅持灰度管理方法。任正非曾說：我罵誰，是愛誰。余承東被我罵得最多，你看他，太瘋狂了！我們不能以表揚為主，管理要有灰度，矯正不正確的地方，讓他走上正確道路。

但很多時候，任正非也因意見“不夠專業”被質疑、否定，但所有高管依然都尊重他、支持他、離不開他。最終結果是任正非團結一眾合伙人，打造了一支最穩定高效的高管團隊，華為17名董事會成員每一個都在華為工作了至少20年。

騰訊高管團隊也長期保持著穩定，為人謙遜的馬化騰，有一種將高管聚在一起的獨特魅力。阿里巴巴合伙人團隊也是如此，雖然很多時候他們都隱于幕后，但在當下變革之年的關鍵時刻，也都能二度出山、走到臺前。

相比，小米在用人上更注重實用主義。一位接近雷軍的前小米管理層直言，根據業務發展需要，他喜歡重用那些短期能做事、能平事的人。最具代表性的便是，具備極強供應鏈實操能力的張峰。

在某種意義上，雷軍也頗有識人伯樂之名。

無論是早期八大金剛，還是后來的新四人，雷軍似乎都能聚齊一群履歷非凡、個人能力出色的合伙人。而且，他們都自愿帶著個人資源、技術入伙，并且很多人都能獨當一面。中國第一代UI設計師黎萬強，轉戰微軟、谷歌工程研究院的林斌，在投融資與國際化上能力非凡的周受資........

甚至，很多時候，只要雷軍看重某個人（能力），便能“不拘一格降人才”。郭俊最初便是因為有較強的政府關系而被雷軍發現，后又被委任去負責供應鏈。

而雷軍自己又是一個“非常篤定”、“非常要強”的人，每當很多意見分歧時，雷軍會說“沒必要爭了，聽我的，等你到了我這個高度咱們再來爭。”

這些基于個人判斷的短期實用主義用人原則，在很大程度上導演了小米的迅速崛起，也容易造成用人偏差，更會在長期造成留不住“有用”之人的尷尬局面。

雷軍曾言，找到優秀的人只有兩種方法：一是創始人每天要花足夠多的時間去找人；二是把現有的產品和業務做好，展示公司好的產品業務，以及未來發展空間和機會，以達到筑巢引鳳的效果。

如果將吸引人才比作從0到1，那么充分挖掘人才價值、留住人才便是從1到100。本質上，雷軍在引進人才上是把好手，但在留人上卻不盡人意。

截至目前，小米就像是一個人才中轉站，一個個共患難的合伙人都在離小米而且去。或許，這是“帶頭大哥”雷軍最應該反思的：如何形成向心力的文化，打造真正的文化歸屬感。尤其是在小米升級“人車家全生態”戰略，破釜沉舟造車的當下，小米重建高管團隊之間的信任度迫切而緊要。

*參考資料：

《小米重生故事》深網