當然，陸正耀也不例外。在陸振耀眼里，作為浸潤咖啡行業多年的老兵，再造一個瑞幸的神話似乎是有很大的可能性，于是，庫迪咖啡應運而生。

快，是庫迪在市場上留下的第一個標簽。去年10月庫迪首店開業，開出不到一個月的時間就開放加盟，9個月時間，全國門店數量突破5000家。怎么理解這一現象級開店速度呢？肯德基中國開出5000家店用了28年，蜜雪冰城開出5000家店也花了至少10年，對比之下，庫迪速度可見一斑。

只是，在庫迪蒙眼狂奔的背后，一場血洗加盟商的五彩泡泡，正在破裂。

01

像素級復制

你見過最樸實無華的商戰嗎？

作為瑞幸的前董事長，陸振耀是懂咖啡也懂營銷的。庫迪用一種幾乎碰瓷的方式與瑞幸完成了深度綁定，一場和瑞幸貼身肉搏的離譜商戰拉開序幕。

在選址上，庫迪直接復制瑞幸的門店選址，瑞幸開在哪里，庫迪就在旁邊另開一家，邏輯在于瑞幸的選址已經經過市場驗證；價格上，瑞幸9.9元，庫迪就8.8元，瑞幸聯合茅臺推出茅臺醬香拿鐵，庫迪隨后聯合五常大米，推出米乳拿鐵，就連庫迪咖啡的核心團隊有50%都來自瑞幸，剩下的50%來自于新吸收的年輕人。

同品類、同樣的創始團隊基因、同樣的以價格戰開始高舉高打跑馬圈地…像素級復制之下，可以說同商圈庫迪的生存，基本上就是靠擠壓瑞幸的客群。

只是，真的打得過嗎？

據參與瑞幸和庫迪深度調研的業內人士指出：同一商圈瑞幸和庫迪的銷量，平均水平在6：4，而根據路人的反饋數據，如果沒有促銷，選擇瑞幸的人群占到80%，庫迪占20%。另外，某社交平臺加盟商爆料：在安徽自己所在商圈，單日瑞幸的銷量甚至是庫迪的10倍之多。除銷量之外，在快速擴張期間，庫迪的培訓已經嚴重脫節，影響出品品質，在小紅書、黑貓投訴等平臺，庫迪咖啡的口味、服務體驗、虛假宣傳等也被無數消費者所詬病。

處處對標瑞幸，卻處處落于下風，在同一商圈，庫迪和瑞幸很難有一戰之力。

如果說庫迪是一輛狂飆的高速列車，現在已然出現了故障，可又不能停，而且列車長準備越開越快。10月22日，董事長兼CEO錢治亞在庫迪一周年發布的內部信中提到：將在2025年底實現全球門店20000家、門店規模進入全球前三的戰略目標。野心不小，風險挑戰自然也不小，最直接的當屬財務風險。

02

財務危機

庫迪的現金流或許已經面臨很大壓力。

外部融資層面，一方面陸振耀有當年財務造假的“前科”，已經很難獲得投資人的信任。另一方面，資本趨向于謹慎，今年上半年，咖啡相關投融資共11起，但大都是咖啡相關產業鏈公司并非連鎖店。快速規模化的商業模式已經不再被資本推崇，更趨向于長期可持續、重質量的科技類企業，對于庫迪而言，從一級市場融資的機會并不多。

內部而言，據抖音商業博主“強哥聊聊新餐飲”在其視頻中爆料，從6月開始，庫迪已經開始通過銀行承兌匯票給供應商做結算，庫迪給供應商的結賬周期為45天，如果承兌匯票一事屬實，那么按6個月的承兌匯票的話，相當于賬期將被延長至225天。同期，庫迪咖啡全資子公司被曝已被列入經營異常名錄，陸振耀共關聯四項被執行人信息，累計被總執行金額超過20億。

在B端，因為加盟的低門檻和補貼政策，庫迪吸引了眾多加盟商入局，但快速規模化也超出了自身供應鏈承受能力，在社交媒體，已然出現庫迪多種產品輪流下架、缺貨、甚至單杯打包袋也缺貨被迫使用塑料袋的曝光。同時，有業內人士指出：2023年庫迪門店損耗在10%-15%之間，而瑞幸只有2%-7%。

于是，庫迪投資2億美元在安徽當涂開建華東供應鏈基地。不過，據業內人士透露：工廠現在還處在有廠房沒有產線的階段，庫迪還集中邀約供應商去當地建設工廠，鼓勵他們成為供應鏈的合伙人，從0開始的工廠建設項目在占股比例上可進行協商。

庫迪試圖用利益分成誘導供應商入局，從而分擔快速擴張中帶來的現金流壓力和潛在的不確定風險。

不得不說，庫迪是懂布局的。先是低價屠殺跑馬圈地以補貼換增長，而后利益捆綁請君入甕分擔風險，最后通過規模換融資的玩法再造第二個瑞幸。理想很好，然而，現金流缺口難補，大多數門店陷入虧損，且沒有融資造血能力，新瓶裝舊酒的老故事，還會收割多少陪跑的新韭菜？

當然，庫迪的加盟商也許在博一個機會，一個融資上岸、享受資本紅利的機會。但是，對于現在的庫迪，瑞幸為期2年的9.9元活動，足以將庫迪和瑞幸的戰爭拖到庫迪加盟商大逃離的那一天。

03

二選一的零和游戲

事實上，大逃殺已經開始。

在蒙眼狂奔之下，截至目前，庫迪門店數量已達6061家。但意外的是，根據GeoQ智圖發布的《2023上半年連鎖餐飲品牌門店發展趨勢藍皮書》數據顯示：2023年上半年，庫迪的開店數量居第一，但閉店數量同樣奇居第一，其中1-10月的閉店數量超過300家，不出意外，在瑞幸促銷活動的打擊之下，到今年年底，庫迪的閉店數還會大幅增加。

閉店不外乎賺不到錢。在36氪對于庫迪咖啡首席策略官李穎波的最新采訪中，關于目前的盈利門店數的問題，其并沒有正面回答問題，而單就今年2月研究數據來看，庫迪盈利門店比例僅為13%。

而從聯營商的視角也能得到部分印證，在某社交平臺有爆料稱：“自己花費45w開店，平均客單價11元左右，日單量350杯左右，除去房租水電，剛可實現收支平衡。”庫迪測算的盈利模型中門店銷量是400杯，然而對于普通門店，日常200杯才是其上限。

在今年7月之后，庫迪就開始全面提價，8.8元的團購價漲到9.9元，新用戶贈送的券也從1元調整到8.8元，提價之后，卻根本留不住消費者，不少門店的銷量直接下滑30%以上。補貼政策之下，庫迪的現金流難以支撐，提價之后，銷量又難以保證，陷入死循環，亦如當年的出行大戰、外賣大戰表面很是熱鬧，價格戰補貼一停，資本退潮，剩下一地雞毛。

健康的商業形態是互利共贏，而庫迪走到現在，本質還是在犧牲一方利益，不是加盟商，就是消費者體驗。

目前成立僅一周年，庫迪已經在市場刷足了存在感，只是，在庫迪留給消費者的印象中，并沒有太多正面的關于產品、體驗、服務、口碑的標簽，最多的便是低價，僅此而已。換言之，庫迪其實并沒有品牌力，也沒有忠實粉絲。一個只靠低價突圍的咖啡連鎖品牌，在越來越內卷的行業趨勢下，該如何可持續發展呢？