當一位美元VC合伙人開始交周報

“合伙人寫周報”

最近聽朋友聊到一件事：某雙幣基金的合伙人，開始給GP寫周報了。他原本主投的是一條標準的“美元賽道”，但今年美元的處境，諸位也看到了。這位合伙人也沒了心氣兒，聽說在重新“找方向”。

這讓我想起他們另一位合伙人，也在前兩年遭遇了賽道翻車，聽說在處理完手里項目事宜后，已經離職一陣子了。

處境類似，但起碼現在，兩位的應對方式全然不一樣。

交周報這個動作原本沒啥。寫稿的編輯、做產品的經理、跑BD的銷售、搞研究的分析師，誰不需要寫周報呢？但投資人的不同之處在于，這份職業原本更結果導向，出案子，有回報是硬成績，尤其做到了能帶賽道的合伙人級別，不用搞死板的匯報機制。

而開頭那個例子或許是被動的，出于老板要求，也可能是主動的，重建與老板的溝通模式。你想啊，假設賽道還在，有項目出手，每月上幾次投決，見面聊聊，交流情報，頂多再隔一段時間更新一次案子memo，周報這種“固化的溝通工具”沒有存在的必要。

但是，如果沒方向，沒項目，不開會呢？原本的溝通渠道悄然沉沒了，怎么辦？

匯報郵件，又被當作武器重新拿起來了。

這自然可以解讀為個別行業狂熱過后的蕭條，但我們可以從更積極的角度理解：沒項目可投，但總有項目可以交流，有賽道可以觀察，有情報可以交互，有想法可以討論，不管是主動還是被動，寫周報都像是一種姿態，宣告“我沒躺平”。

更何況也是機構內部強化溝通機制的一種方式，一些其他機構也在通過各種方法，重建過去的溝通機制，你說目的是加強管理也好，過冬的姿態也罷，態度上是積極的。

溝通，如今在投行圈是多么難，又多么重要的事情！

不光是機構內部，LP也迫切渴望和GP有更深切的溝通，以往人民幣LP就尤為看重基于頻繁溝通建立起的信任，甚至希望“早請示、晚匯報”，而美元GP與LP之間的信任建立并不取決于日常的溝通。

這兩年美元募人民幣已是大勢，但過往美元GP對人民幣LP的訴求理解太少也是事實，因此往往拿錢時熱情，之后便疏于聯絡，由于缺乏及時的交流，再加之LP的預期和最終回報之間的落差，甚至以險資為代表的LP，都已經開始呼吁建立“全方位跟進”責任到人的溝通機制。

這或許是一種趨勢，當通過個別案例博取超額收益越來越難，機構間從結果上難以拉開懸殊的差距，募資端可以比拼的，可不就是業績的可持續性以及過程中的瑣碎細節嘛。

以“溝通”為切口，我們可以重新談一談GP與LP間的關系。但在討論這個問題前，有必要先簡單談談VC的組織架構和內部關系。

一種典型范式是Benchmark，規模克制，合伙人有實權。目前Benchmark有6個合伙人，都是多面手，均分管理費和carry，講究的是權責一致。

與之背道而馳的是a16z這樣的大家伙，投資團隊是全員合伙人制，但不少普通合伙人干的是投資經理的活兒，薪酬也遠低于市場標準，這是因為a16z看重運營，三分之二的人“合伙人”用于搭建和運營CEO關系網。更多機構是根據職能將合伙人的權限分拆，在有實權的合伙人之下，下面的合伙人分別負責投后這樣的細分職能或某個具體賽道。

但在國內，至少在過去相當長一段時間，Benchmark這樣講究“平權”的機構難以被效仿。一個很現實的問題是，有實權的合伙人多了，有的事項往往需要詢問多個合伙人意見，他們之間如果再就某個問題爭執不下，總需要一個最后拍板的人，不然很容易造成決策效率低下和執行層的迷茫，人民幣LP也更傾向具有明確組織架構層級的GP。

因此，在合伙人之間建立相對明確的層級制度，是一種容易管理的方式。過去幾年，機構爭相上規模、甚至資管化進一步助推這一趨勢。兩年前，我的同事在《中國VC沒有合伙人》中總結過，“越來越多的VC趨向于規模化、機構化，Benchmark式的小團隊、平權，越來越像是留存在書面上的一紙標簽。”

于是，雖然同樣冠以“合伙人”之稱，但在不同組織內部，也存在創始合伙人、管理合伙人、創始管理合伙人、高級合伙人、資深合伙人、投資合伙人等稱謂。看著只是有無前綴的差別，但不同的title通常意味著不同的權力等級，人事和財務決策權限截然不同。

回到這個案例，這位老板的title是創始管理合伙人，而寫周報的主角是一位合伙人，兩者之間存在明確的匯報關系。簡單說，合伙人也是打工人，往往還承擔著比執行層更重的跟投任務。

“人效”

之所以寫起周報，理解這一行為的另一個背景是，這位合伙人所在的企業服務賽道如今屬實慘淡。

熱潮過去，露出殘酷的現實：國內企業不愿意為SaaS買單，創業公司大都虧損。從去年開始，國內SaaS創投轉而蕭條，今年寒意更甚。已經港股上市的幾家SaaS公司接連破發，給后來者敲響了警鐘。

一位知名投資人更是提醒被投的早期公司，繼續融資已無可能，要趕緊盈利；當大模型浪潮涌來，有機構的SaaS投資人的整組轉向看AIGC，但大模型已無太多標的，應用層又還未成熟，這個主題在短短數月間方向仍未明確；只有那些“聰明”的創業公司在ChatGPT風頭最盛的時候，趕忙給自己套上了AIGC的包裝，借此拿到度過寒冬的資本。

專門投SaaS的合伙人，日子想必不會好過。他所在的又是一家雙幣基金，美元業務多多少少會受到當下國際形勢的影響，募資和投資難度陡然增大，這一背景給他的處境進一步制造了緊張的氛圍。

“如人飲水，冷暖自知。”當這位合伙人既往的長板突然沒了無用武之地，如果還想繼續在這家機構內謀生存，就不得不主動求變。不管是轉型看新賽道，還是匯報被投公司的進展，亦或是自己遇到困境需要求助，主動給老板發周報都是發揮主觀能動性的體現。

如今我們看到“周報”一詞，更多聯想到的是大廠的內卷，在小紅書上搜索，立刻會有無數大廠員工跳出來教你手把手寫周報，做好向上管理。其實倒也大可不必妖魔化這一行為，雖然略顯傳統，只要不卷，寫周報依然不過是組織內部一種日常的溝通機制。

但不管大小廠，業績好的時候，要求自然松弛；年景差的時候，規章制度便開始調用起來了。此時應了那句俗話，態度決定一切。我有朋友最近調研了一圈美元基金的老板，發現老板們不約而同地都開始在內部強調“人效”。這個詞的實際意思職場人都心知肚明，就是讓你打起精神來，不然公司優化起來可不會手軟。

所以，我么不妨換個視角當一次“阿Q”——大環境是自己是改不了的，自己多少能做點什么，處境難歸難，至少告訴大家我還沒躺平，還在想方設法地提出或解決問題，這是一種樸素的樂觀主義，也是一種積極的存在主義。

另外客觀上，寫周報作為向上管理的一部分，只要不過分卷入形式主義的牢籠，能在一定程度上彌合與老板之間的信息差。你們在面對面溝通時便無需圍繞細節爭論不休，可以更聚焦于方向性的判斷。

“不要讓這些事情掉在地上”

上述觀點是從一般意義上展開的，如果著眼于投資機構，寫周報這一行為的意義還在于，過去無論是在機構內部，還是GP和LP之間，建立順暢的溝通機制這件事往往會被忽略，但當投資生態發生根本性的變化，機構內部的工作流程也需要隨之改變，溝通機制的重要性便被放大了。

對內，良好的溝通機制是VC內部快速決策和長期合作的基礎。

過去，這一點可能體現的還不夠明顯，但在硬科技當道的時代，投資對技術知識要求越來越高，對決策質量和效率的要求也隨之提高。比如，某機構的管理合伙人最近便提到，TMT時代的工作流程盡量短平快，但現在這套流程要變得更系統。

他們在內部開始要求，投資團隊在項目立項前，先填一個細化的表格，把部分工作量化，為的是把純技術層面的判斷前置，以此適應變化的新形勢。

對外，溝通缺失甚至故意欺瞞，是LP對GP長久以來的詬病。

退出難逼得LP開始盯上了DPI。但LP的不滿，從來不只針對最終那個數字，還有導致這一結果的過程中的一系列“失分兒”的行為。比如，LP群體的兩大典型抱怨分別是，投前和投后態度不一致，投前講的和實際出手策略不一致。兩者都指向了溝通環節，或者說，都以溝通為媒介來呈現。

現在，一部分機構化LP已經行動起來，參與構建常態化的溝通機制。以險資LP為例，最近流行的說法是“不要讓事情掉在地上”，意思是GP和LP的同層級人員要就被投項目加強溝通。最好做到“全方位跟進”，在每一個環節，每個級別的事項，都有LP相應級別的人負責跟蹤對應GP。

簡單來說，不僅在募資的那個當下，從投資、到投后管理、再到退出，雙方從執行層到決策層都要保持高頻互動，“在中下層這一端就要“過線、達標”，讓雙方中上層決策的時候不要難受，真正決策的因素，業績只是合作的基礎”，以此建立一種基于信息充分交換的信任感。

有LP曾對投中網表示，“比如有的人民幣GP會給LP寫很詳細、細致的報告，LP能拿過來直接做匯報文件；但美元GP通常就丟個數字過來，這讓LP很痛苦，大量的案頭工作要自己做。所以在面對人民幣機構LP的時候，人民幣GP確實服務能力、意識都非常強。”

縱然GP和LP的訴求不完全一致，但大家對利益的追求總歸一致，有時正是雙方信息的不對稱才造成分歧，而有效的溝通正是彌合分歧的潤滑劑。

進一步說，這便是一些LP希望GP實現“機構化運作”的規范之一。除了業績和風險把控能力，越來越多機構化LP同樣希望管理人有機構化的能力，希望他們經歷過周期，了解機構的管理和運作，從而使雙方運作的模式對接起來，建立起常態化的溝通機制。

當然，溝通的最終目標還是，“通過業務層面的溝通和財務層面的回報”，達成長期穩定的合作，實現GP和LP的雙贏。

過去，美元機構的人一向以簡潔的溝通體系為傲，認為LP不過多干涉是尊重GP專業性的體現。但不干涉不意味著不溝通。美元LP經歷過及幾次大小周期，客觀來說更成熟，人民幣LP還在走向成熟的階段，也有著比募美元LP更多元化的訴求，更需要耐心的溝通。

“歷史上，美元基金對人民幣LP的訴求理解太少，也不夠尊重，這是事實。”一位頭部雙幣基金的管理合伙人如是評價。也有險資LP跟我們抱怨過，來他那里募資的GP不太尊重LP。他們給所有LP看的募資計劃書都一樣。

而他認為，LP有各自的訴求，不一定都為賺錢，因此應該“量體裁衣”，提供不同的規劃。這樣的態度貫穿募投管退整個階段，比如，在他看來，一個項目從立項之初就應該想好用人民幣投還是用美元投，而不是到了要投的時候，才機械地按7:1的比例分配，這同樣讓他感到不被尊重。

與之相對，人民幣基金體系內，特別是政府引導基金出資的GP，則很容易感受到向LP匯報的壓力，甚至每一個被投項目在投后都要經歷比以往更嚴苛的審視，比如我此前寫過的《有頭有臉的GP都去給LP寫檢查了》便是這一現狀的體現。

回到寫周報這事，它當然不是目的，在眼下這個時點，多溝通是要緊事兒，而且有必要多點真誠，少點套路，無論如何得擺出點積極的姿態，最重要的是言行合一，就像投中年會中一位保險LP所期望的GP是這樣的：

“投”要堅持策略，言行一致，業績要經得起策略的驗證；“管”希望是精細化管理，投后能跟LP有更多互動，滿足LP的數據填報要求。“退”一定要把退出落到實處，不要空口虛談。