奈飛的新韓劇《魷魚游戲》，以1.11億點播（觀看時長超2分鐘）用戶數(shù)量，成為奈飛歷史上首部開播觀看量破億的作品，并成為風靡年輕群體的社交話題。

123木頭人、打彈珠、拔河、過橋、摳糖餅，童年的游戲又一次風靡在大街小巷。巴黎的主題快閃店，淘寶和微商上架的周邊，宜家的店員穿上劇中服裝攬客……

參演該劇的鄭浩妍，從不溫不火的小模特到LV全球品牌大使，只用了半個月時間，Instagram 粉絲從40萬飆升至1618萬，超過宋慧喬成為 Instagram 上粉絲最多的韓國女演員。

奈飛的股價一度觸及640美元/股，創(chuàng)下上市20年來的歷史新高，公司市值增加約192億美元（約1200億人民幣）。剛剛公布的2021年三季報，奈飛實現(xiàn)營收74.83億美元，同比增長16%，全球付費用戶數(shù)凈增438萬，經(jīng)營利潤17.55億美元，同比增長33.5%，超出市場預期。

拉近時間線看，9月17日奈飛上線《魷魚游戲》至今，其股價漲了8.4%。有媒體報道，這部制作成本2140萬美元的劇集，為奈飛帶來近9億美元的收入，相當于翻了40倍。

亞太地區(qū)新增用戶數(shù)217.6萬，這一數(shù)字為各區(qū)域中最多，季度平均用戶數(shù)達2896.3萬。

一切都在印證著奈飛聯(lián)合CEO泰德 薩蘭多斯所說：“《魷魚游戲》無疑將成為奈飛（Netflix）最受歡迎的非英語劇集，并很有可能成為公司有史以來最成功的劇集。“

東西方合作出品的這部韓劇，因何如此神奇？

巨頭最初“就是個賣碟的”

奈飛生來似乎就懷揣著干掉DVD的使命。

在奈飛之前，DVD主流的租賃形式主要依賴線下，消費者想要在家看電影，要去線下的DVD連鎖店租賃或者購買影片，按租賃時長收費。百事達做的就是這個業(yè)務。巔峰時期的百事達，有9000家連鎖店和6萬名員工。

但某次奈飛的創(chuàng)始人里德哈斯廷斯在DVD租賃巨頭百事達那里借了《阿波羅13號》的錄像帶，因為逾期忘記歸還，被百事達“敲詐”了40美金的滯納金。

被宰的里德哈斯廷斯十分不痛快，決心要成立一家和百事達完全相反，不收逾期費、無到期日、無郵費的會員制線上租碟公司，于是就誕生了奈飛。

但哈斯廷斯也深知，百事達基本盤穩(wěn)固，正面對抗肯定是不行的，于是用郵寄方式出租DVD。用戶在奈飛的網(wǎng)站上注冊會員，每月支付20美元就可以享受租賃服務。奈飛要做的就是用戶添加進網(wǎng)站收藏夾的影片用自家獨有的紅色信封寄給用戶。

彼時還沒有支付寶微信返現(xiàn)這些形式，奈飛承擔郵費的方式是在寄出的郵件中附帶一個已經(jīng)付過錢的回郵信封，用戶看過之后只需要把DVD裝在這個信封里寄給奈飛就好，沒有逾期限制。奈飛收到碟片后會自動從用戶收藏夾中繼續(xù)挑選電影寄給用戶，如此循環(huán)往復。

從事DVD租賃業(yè)務最重要的就是有足夠的影視資源，但當時絕大多數(shù)資源都在百事達手里，而奈飛的資金也不充裕，因此公司收錄的大多是相對冷門小眾的影視作品，卻也收獲了一批口味較為穩(wěn)定的影迷。

百事達當時一部影片的租賃費是4美元，營收中有20%都來自于逾期的罰金，相比于百事達一張嘴就提錢，看越多花錢越多的做派，奈飛采用按月收取訂閱費，不對租借數(shù)量進行限制，顯得厚道了不少。這種不限量的模式也得到了重度觀影用戶的青睞。

奈飛前首席人力資源官帕蒂麥考德所著的《奈飛文化手冊》中曾經(jīng)提到當初他的前同事邀請他加入奈飛的時候，他心里想的是，“DVD租賃？奈飛還能干得過百事達？”

在奈飛剛剛起步做線上租賃業(yè)務時，百事達確實沒有把奈飛放在眼里，他們認為線上租賃市場很小，根本不會對他們產(chǎn)生威脅。甚至2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫席卷全球，奈飛瀕臨破產(chǎn)之際，百事達還果斷拒絕了奈飛提出的以5000萬美元賣身百事達的提議，認為這就是樁賠本生意。

然而得益于奈飛對DVD租賃模式以及用戶體驗的優(yōu)化，隨著用戶越來越多，奈飛也有了足夠的資金去擴大自己的資源庫，豐富的觀影資源又會帶來更多的用戶，良性循環(huán)之下，奈飛在租賃巨頭百事達的眼皮子底下逐漸做大做強，顛覆了市場。

2002年奈飛上市，宣布用戶數(shù)量突破100萬，百事達才意識到這個對手的實力不容小覷。然而此時采取措施應對，無疑是亡羊補牢，幾經(jīng)努力也沒有留住自己的巨頭地位。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)還是“付費電視臺”

時至今日，奈飛全球總會員人數(shù)突破2億，播放內(nèi)容覆蓋全球190多個國家和地區(qū)，全球流媒體巨頭的地位無可辯駁。

走到如今的巨頭地位，奈飛主要分了兩步。

2007年奈飛正式推出流媒體業(yè)務，只要消費者租賃DVD，就可以通過網(wǎng)絡在線觀看奈飛的所有內(nèi)容。

得益于早期的DVD租賃業(yè)務，奈飛積累了足夠多的用戶和數(shù)據(jù)，而互聯(lián)網(wǎng)又有效降低了傳統(tǒng)DVD業(yè)務的分發(fā)成本，奈飛也因此跨入了新階段。

流媒體時代的奈飛首先做的就是拿下優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

盡管奈飛早期積累了足夠多的影視資源，但大部分熱門大片還是被攥在HBO、starz、FX等有線電視臺手中。想要用內(nèi)容吸引用戶，首先就是花大價錢買下這些版權(quán)。

在此后的幾年時間里，奈飛在大手筆買買買的路上越走越遠，先后拿下了包括《蜘蛛俠3》、《料理鼠王》等迪士尼和索尼的2000多部電影，以及《星際迷航》、《漢娜蒙塔娜》等大批熱門美劇，連好萊塢的內(nèi)容都逐步落入奈飛手中。

簡單來說，這時候的奈飛就是有線電視臺的分銷商，作為網(wǎng)絡付費電視臺，本質(zhì)還和早期賣碟一樣，主要依賴內(nèi)容。

但隨著內(nèi)容支出激增，作為分銷商的奈飛議價權(quán)十分有限，一旦電視臺獅子大開口，奈就沒有退路可走。

此時提高估值的方法就是用大數(shù)據(jù)搞清楚觀眾的喜好，擴大市場。

于是奈飛便搖身一變，進軍內(nèi)容制作行業(yè)，開始拍攝自制內(nèi)容。

2012年，奈飛拍攝原創(chuàng)電視劇《莉莉海默》，創(chuàng)造了挪威有史以來最高的收視紀錄—57%，意味著奈飛的試水成功。

2013年，奈飛斥資一億美元打造的《紙牌屋》出世，橫掃當年影視劇市場，不光獲得了15項金球獎和艾美獎提名，還新增了1000萬的付費用戶。

此后奈飛堅定走在內(nèi)容制作的道路上，新劇爆發(fā)式增長，同時加速海外市場的擴張，斥巨資買下英劇《浴血黑幫》、中國《甄嬛傳》、《白夜追兇》、印度《愛之方寸》等國外優(yōu)秀內(nèi)容作品。

2018年奈飛還購買了《流浪地球》的全球流媒體版權(quán)，將其翻譯成28種語言面向全球播放。

之所以在內(nèi)容上耗費巨大精力，根本原因在于奈飛的營收模式主要來自于用戶訂閱付費。只要源源不斷的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，才能夠吸引用戶為其買單。

目前，不管是自制內(nèi)容還是版權(quán)買斷，奈飛在內(nèi)容方面的投入均處于全球第一。數(shù)年來內(nèi)容的持續(xù)積累讓奈飛的優(yōu)勢越來越明顯，依靠內(nèi)容建立的護城河也越來越穩(wěn)固。

截至2020年，奈飛付費會員增加了3700萬，會員價格從2015年的9.99美元上調(diào)至13.99美元，全年自由現(xiàn)金流達到19億美元，實現(xiàn)扭虧為盈，打破了公司有史以來的增長紀錄。

996心中的耶路撒冷

另一部奈飛發(fā)行的韓劇《王國》的編劇金恩熙在評價奈飛時言簡意賅，“奈飛只給錢，不提意見。”

事實上，不管是《魷魚游戲》還是奈飛其他的劇集，奈飛在內(nèi)容創(chuàng)作上都給了編劇和導演足夠自由的創(chuàng)作空間，不限制題材和尺度，保證一切都服務于劇情。像極了汪海林口中，當年的山西煤老板——只管砸錢做投資，從不干涉影視創(chuàng)作。

這和奈飛自創(chuàng)立以來“自由”的企業(yè)文化一脈相承。

奈飛身上另一個為眾人津津樂道的標簽，便是它神奇的制度。

奈飛的員工權(quán)限很大。在奈飛，上班不用打卡，沒有強制的工作時間，想來就來想走就走。員工可以自己給自己放假，自己決定出差時間，甚至可以直接代表公司簽訂合同。沒有獎金、沒有期權(quán)，但工資是市面上同崗位的最高水平。對于工作，評判的唯一標準就是結(jié)果。只要能解決問題、完成任務，便不必拘泥于辦公室，更無所謂時間地點。

奈飛發(fā)給新員工的ppt還被Facebook的首席運營官謝麗爾桑德伯格稱為“硅谷重要的文件”。

這簡直就是當代996社畜心中的天堂。

之所以訂立這樣的制度，最主要的原因作為內(nèi)容行業(yè)，源源不斷的創(chuàng)意才能夠保證內(nèi)容的高效輸出，而傳統(tǒng)的企業(yè)文化或許可以保證企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)，但并不一定適用于內(nèi)容創(chuàng)作。

因此，奈飛將其企業(yè)文化定義為“自由與責任”：精心挑選十幾個才華橫溢、富有創(chuàng)造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。

這套體系之所以存續(xù)至今，是因為在奈飛公司內(nèi)部絕對的透明和公開。所有員工都了解公司的目標和前進方向，便能夠用公司希望的方式去處理問題。充分的自由之下，其實是奈飛環(huán)環(huán)相扣精密運轉(zhuǎn)的企業(yè)文化。

這就意味著，這套體系的復制難度很大。單純地模仿部分措施可能對公司起不到促進作用，全面復制又意味著完全放棄公司之前的流程和價值觀，而這些可能恰好是公司存續(xù)的根基。

奈飛的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克倫道夫說，要將夢想變?yōu)楝F(xiàn)實，任何人所能采取的最有力的一步都很簡單：你只需要開始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去試試。

復盤奈飛，從運營模式分析，對比國內(nèi)，最接近奈飛的既不是愛優(yōu)騰這些流媒體網(wǎng)站，也不是華誼、中影、光線等影視制作公司，而是早已倒下的快播。

巔峰時期的快播，實現(xiàn)累計下載4億多次，最高日活躍用戶6000多萬，在線峰值數(shù)一直穩(wěn)定在千萬之上，是國內(nèi)占比第一的播放器。它也是國內(nèi)最早推出流媒體的網(wǎng)站。快播早期因為財力有限，無法大量購買服務器和帶寬資源，于是推出基于P2P技術(shù)的QVOD流媒體點播系統(tǒng)，可以節(jié)省80%以上的帶寬資源，解決了用戶在線流暢觀看高清視頻的問題，如果快播加大投入到內(nèi)容制作，一切都充滿可能。但是隨著王欣入獄，一代“神器”就此落幕。

從略嫌老土的“賣碟”起家，最終成為互聯(lián)網(wǎng)影視巨頭，奈飛一點點建立起品牌資產(chǎn)，進行顛覆式創(chuàng)新，它對于創(chuàng)意的打磨、人才的選擇、業(yè)務的創(chuàng)新、用戶的人性化服務，在這個快速變遷的時代仍然具備學習價值。

成功是天時地利人和等多方面因素作用的結(jié)果，但內(nèi)容卻始終是征服觀眾的王道。