圣貝拉：如何以“慢”制勝，高奢入局逐鹿千億市場

近日，母嬰護理品牌圣貝拉及其母公司貝康國際，獲得了由騰訊投資領投，老股東高榕資本跟投的2億元C1輪融資。而這距貝康國際上一輪融資還不到半年，其老股東還包括高榕資本、上市公司新鴻基金融，以及唐竹資本、浙商健投等知名投資機構及公司，說明了資方對行業以及企業的看好。然而誰也想不到，圣貝拉最初的融資卻是“一波三折”。

制定長遠清晰的發展戰略，徐徐圖之

2017年圣貝拉創立之時，月子中心市場還處于早期發展階段。“當時市場上的企業基本都是傳統小作坊的運營模式，行業中存在缺乏很多問題，比如準入門檻低，缺乏標準，在監管方面也較為欠缺等。而母嬰護理其實是一個服務環節較多，專業性要求較強的行業，所以整個行業真正的品牌很少，而且多為地區性經營，能夠實現盈利的也是少之又少。”貝康國際創始人向華表示。

但是透過這些問題，向華及創始團隊看到了這個行業發展的無限潛力。“通過對當時服務領域的頭部企業發展的對比研究分析，比如海底撈、華住等。我們認為隨著消費升級、政策等多重因素的變化，月子中心市場的規模也會不斷擴大，將是一個千億的市場，而行業的問題也意味著機會。”

成立不久，圣貝拉就吸引了很多投資人找上門來。但當向華遞上BP時，他明顯的感到了投資人們的失望。當時的投資人，大都認為其計劃的增長速度太慢，品牌定位太高，而且初步布局太大，前期投入太高。

“在當時我們只有一家直營門店的情況下，就已經有了1個1000多平的護理學院，并且開始搭建內部運營管理系統。因為根據我們全國性布局的目標，就需要實現門店的跨區域標準化復制及管理，因此優化和培訓供應鏈、以及運營系統的建設就對我們至關重要。”

原來在圣貝拉最初的規劃中，對自身定位和布局戰略就十分清晰和長遠。“以高端引領中端，低端效仿中端”的品牌戰略、全國直營連鎖化的布局、管理運營系統的搭建、培訓供應鏈的投資等通通在列。而且圣貝拉所圖也不僅僅是月子護理業務，而是藏在月子護理背后更廣闊的家庭護理市場。

“2017年底，我們見了國內前幾名的早期投資機構，所有人都問我們可不可以在一兩年之間直接開到100家門店，但當時還沒有標準化培訓體系和數字化的加持，我們深知根本沒有辦法做到，因為月子護理不是互聯網下的快銷品，而是精細的服務業，是一個相對慢的業態，所以我們還是先將打磨品牌設立成了最初的目標。”

向華及聯合創始人沒有采取投資人“先以管理更簡單、布局成本更低，并開拓更低價的產品品類實現快速現金流回籠的區域運營為主，迅速擴張的建議”，同時也拒絕了當時幾乎唾手可得的投資，還是選擇了在當時看來相對艱難全國性布局戰略，也走上了“徐徐圖之”的道路。所幸也在這個時候獲得高榕資本的認可，他們認為圣貝拉這種夯實基礎設施、再做規模化的路徑，符合其對月子行業這一醫療和消費相結合賽道的長期演變的預判，并在之后的多輪融資中持續加持。

出人意料的是，圣貝拉以“慢”勝快。在短短不到4年的時間內，品牌迅速出圈，并且完成全國布局和跨地域管理。

這主要歸功于其早期的品牌戰略，貝康國際很快就確立了以高奢月子護理品牌圣貝拉為切口進入市場，樹立品牌的策略。 

但是在品牌選址方面，圣貝拉經過了長時間多方案的討論。當時市面上的月子中心多為集中式的，但是經過對高奢消費人群的調查研究，圣貝拉團隊發現，“24小時母嬰同室是他們的痛點需求，但是由于成本控制，大多物業很難滿足需求，而選擇高端酒店還能為品牌定位做背書，共享酒店精準的消費人群，節約大量的前期營銷成本。” 

而在酒店選擇上，圣貝拉卻舍棄了看起來投資更大更安全的重資產獨棟式酒店或物業，而是不惜花重金和時間尋找符合要求的高奢酒店。“月子期的客戶大多數時間還是在房間內進行產后恢復的，不論是哺乳還是睡眠或是用餐。但是重資產模式往往把裝修成本和面積更多投入在育嬰室、活動室，接待大廳等上面，反而對客戶體驗要求最高的房間投入較少。而高奢酒店的硬件設施的高標準符合月子期家庭的需求，不論在隔音上，床品寢具，或是空氣凈化系統，甚至每個房間都配備步入式衣帽間，讓硬件的匹配超出期待，才稱得上月子之旅。” 

正是圣貝拉這種對客戶體驗的極致追求，贏得了許多明星家庭的喜愛。圣貝拉開始與很多明星和高奢品牌的聯動宣傳，也為其迅速的建立了品牌影響力，大大節約了營銷成本，提高了獲客效率。 

其后貝康國際又推出了走輕奢路線的Baby BELLA下沉二三線城市，打入中高端市場，“以品牌帶動品牌”。相對高奢定位，面向精英家庭的圣貝拉，有極致性價比的Baby BELLA可以更快速的進行單點城市的覆蓋，形成區域品牌效應。而針對更下沉的市場需求，貝康國際還有提供到家服務的貝護家。 

當然，貝康國際從未停歇過的“基礎建設”，不斷的強化供應鏈，升級內部運營系統，搭建物聯網及數字化體系，也為其快速發展鋪平了道路。

堅持標準化建設，以“慢”取勝

不過，這種以“慢”勝快卻完全在向華及其團隊的意料之中。

向華認為，服務行業標準化極其困難，但是一旦形成，就會是一個很高的壁壘，比如海底撈。只要前期的基礎打好，整個鏈條打磨成熟，品牌擴張增長速度將不斷提高，甚至是指數級的增長。“在最初的兩年，我們一直在進行基礎建設，因此開店速度較慢，一年僅3-4家，但我們單店現金流轉正快，在短時間內就可以實現自我輸血。而標準化體系已相對成熟的去年我們就已經實現了翻倍式增長，今年會有更快的拓店計劃。” 

也正是由于較早的進行了基礎建設，在疫情爆發的2020年中，圣貝拉的業務并沒有受到影響，還呈現出上升趨勢。 

“因為客戶可以實現在線的參觀預約和簽約，以及線上的積分兌換商品購買等，線下只是享受我們的護理服務。我們原本的客戶已經被培養教育了這種習慣，所以并沒有影響，而很多傳統月子中心很難臨時搭建起這套體系，所以更多客戶流向了我們。”

不僅如此，疫情期間大量酒店或者物業空置率較高，圣貝拉還因此談成了許多合作，在擴張的過程當中的成本也得到控制。

為何圣貝拉沒有趁著疫情期間的流量優勢，做更大規模的擴張？向華在采訪中告訴投中網，因為當時圣貝拉還面對著兩個需要解決的問題——培訓供應鏈的完善以及管理的標準化和數字化。 

對于護理人員的專業性圣貝拉要求非常高，“我們都是采用護士對客戶進行24小時一對一的護理，因為高消費人群通常非常重視這一點。同時使用AB班輪值的方式，這樣可以保證護士每天有充足的休息時間，保證服務質量，另外也使每個護士都更了解他的客戶和寶寶。這是我們經過很長時間探索研究發現的，也是我們一直以來的堅持。”

為此，圣貝拉在培訓上的投入成本也更大。培訓教師都采用母嬰護理領域的頂尖人才，護士培訓周期也相對長。一個護士從入職到上崗，往往要經歷3個月的培訓考核實習。因而圣貝拉將這套體系搬至線上，以提高培訓效率。 

同時為保證服務品質，圣貝拉及Baby BELLA始終堅持直營連鎖，而這種跨區域的復制管理難度是十分大的。但是貝康國際將銷售、服務等運營全流程也進行了在線化、數字化、智能化建設，經過了近30次的迭代，旗下月子中心已經基本上實現了精細化運營。

“我們曾經上線了一個線上預約功能的小程序，從開放到上線調整了20-30次，就為了給顧客一個很好的體驗，滿足顧客的需求。目前我們每一個門店的品牌運營管理，并不需要在門店完成，而是在我們的中后臺完成，門店只是非常簡單的提供護理服務。”

用戶數據的不斷積累和分析，也讓貝康國際能更精準的捕捉客戶的需求，并快速響應延伸服務。“比如數據顯示我們有80%的客戶需要盆底肌修復產品，那么我們就會線上這類產品，并根據使用反饋決定升級換代還是下線，且迭代速度非常快，選品基本一個月更新一次。”

最初的堅持，也終于迎來了一輪輪投資人的認可。騰訊投資董事總經理夏堯也表示，貝康國際“新服務”的數字化運營模式是其較為看重的一方面，同時也將持續助力貝康國際的數字化升級。 

數字化的加持讓圣貝拉及Baby BELLA更有底氣。“在2023年我們的門店布局將超100家，同時我們也將拓展多元化的合作渠道，尋找更多大集團物業合作，并建立商業地產以及醫院院中院模式，在行業標準的制定上也會有更多的參與和投入。”

月子中心領域的“愛爾眼科”

目前貝康旗下的月子中心在全國擁有門店二十余家，服務滿意度達99.1%，且保持著業務線每年300%的增長。2020年度累計觸達人群已超過2億人，口碑轉化率超過40%以上，單體門店保持月均300萬以上業績，平均客單價16萬以上，且有80%的客戶進行延續性消費。 

“我們每一次的增長，也都意味著戰略目標的進一步推進，1.0版本的圣貝拉是母嬰護理中心；2.0版本是輕奢線Baby BELLA的滲透擴張并提供延伸產品服務；3.0版本就是逐漸開展到以家庭為單位的護理，4.0將會走向國際，國際上總認為中國人做不出好的服務，中國人不懂服務，但是我認為未來全球最頂尖的服務業品牌一定會出現在中國，因為在中國會誕生互聯網基因和產業基因融合的最好的團隊，我們需要的只是耐心“ 

向華毫不掩飾抒發著他對圣貝拉未來布局的“野心”，一幅“宏偉的藍圖”展現在我們面前。很難想象如果沒有做母嬰護理服務行業，他現在將從事著什么？“可能會留在投資行業也可能會去創業吧，但是一定會堅定看好做非臨床醫療保健的項目，個人認為是未來大健康領域增長最快的賽道。”

透過貝康國際的運營模式和商業模式，似乎可以看到眼科連鎖醫院龍頭愛爾眼科的影子。同圣貝拉一樣，愛爾眼科通過分級連鎖、人才培養體系等不斷鞏固其技術和設備方面的優勢。 

以骨干醫院為點，基層醫院為面，可以讓醫療資源共享、提升醫院的醫療服務水平；通過與大學聯合和大量醫院實習內部培養的方式，縮短培養優質人才的周期，保障醫院規模的擴張。而為了實現這套體系愛爾眼科的信息化和智能化技術建設也是十分突出的。 

“在我做投資的時候，的確非常看好他們的運營模式和商業模式，也正是這套模式讓它在十年內實現了60倍增長，市值超過千億，值得我們學習。不過貝康的運營和發展戰略，也更多的來于對客戶需求的分析和我們對行業發展趨勢的判斷。” 

向華強調，給客戶最極致的體驗是圣貝拉的終身目標，而未來月子中心行業的發展趨勢也一定是連鎖化的。“只有連鎖化才能流程更標準化，服務更優質化，對于用戶也是更有保障的。” 

對于貝康國際未來的發展，向華充滿了信心，“在圣貝拉成為全國母嬰護理頭部品牌后，目前貝康國際正向全國家庭護理頭部品牌邁進，會將服務領域擴展到到家育嬰、養老護理等方向。”