各位好，我是瑋鈺。

上周跟FA朋友吃飯，她給我講了兩則高瓴的故事，結論自相矛盾，但細琢磨又很有意味。

一個是"名場面"。高瓴創投deal team做盡調，張磊悄沒聲跟著去了，搞得創始人挺驚訝，后來聽說張磊對VC業務重視得很，親自下場看的案子“小一半”。

但另一邊兒，往一年前看，早期市場又“不太認”高瓴——去年年初，高瓴創投想領投一家技術公司的早期，但公司那邊倒猶豫起來了。

按說不就是融資嗎？有什么可猶豫的？

后來我想，里邊關鍵的問題是“不了解”。人們都知道高瓴擅長做普洛斯，做百麗，做格力這種超級案例，你跑來投我一個小公司A輪，訴求、目的是什么？你帶給我的可能性是什么？全是未知數，可不得猶豫一番么。

而這兩則故事拼起來，想必就是高瓴創投一年前的處境了：腕兒大，彈藥多，但跟大伙兒“不熟”。

但想必今天，不會再有人認為“不熟”了。高瓴創投去年在市場上全面出擊，你不斷在幾個賽道上聽見他們落子的消息。

但之前一直沒看到數據，這次正好趕上高瓴創投一周年，一看新聞嚇一跳。

短短一年時間，高瓴創投竟出手200多次。

討論、評估高瓴創投，我們先拋個坐標出來：“頂級VC”。

高瓴創投算不算頂級VC？

“頂級VC”的架勢

高瓴創投的投資能力行不行？你不知道，我也不知道。講真，這個問題問早了至少五年，去年才發布的基金，遠沒到論成敗的時候。

但高瓴創投的業務狀態行不行？這個就完全是有據可考的東西了。

先說結論，高瓴毫無疑問已經全面具備頂級VC的素質了。

定義一家基金的首個要素是規模。

VC的募資我們有現成的標桿。你數數去年募資規模很大的幾只基金，高榕美元募資11.5億，加上當期人民幣基金“超百億”；啟明美元基金12億，人民幣28.52億，加一起也是“超百億”。

高瓴去年發布的VC基金規模也是“百億”，今年新募資還是“超百億”。啟明高榕毫無疑問是中國市場上最一線的基金，我們倒不是要輕率地給人家“比高下”，只是有坐標，就有定義口徑了，所以可以這么講，高瓴創投的單期募資額度，至少不低于最好的一線基金，并且募資節奏更密。

其次看團隊。

量級起來了，團隊也得跟上。高瓴做一級市場不是一兩天了，旗下基金從來沒有限定過階段，但2018年設立的VC小組不過10余人，去年單獨獨立創投基金，至今一年，規模已經壯大到30多人了——同樣約等于國內一線VC的dealteam規模。

第三看項目。

高瓴創投披露的出手次數是最令我驚訝的一個數字。光去年一年，高瓴就投了200多個case。這是什么概念？我問了問朋友，又查了查數據，結果嚇一跳——高瓴創投去年一年的出手次數，基本頂得上3-4家國內頭部VC了。

除了出手密集，官宣的投資范圍也足夠寬，橫跨300萬美元到3000萬美元。翻譯一下，從早期到中后期，VC能投的不能投的，高瓴都能投。補句潛臺詞，別忘了后面的PE、二級高瓴也能來。

這足以說明一個問題——高瓴正在積極、全面地投身早期，姿態是進攻乃至強勢的。

你從張磊的個人精力分配也能看出來。

除了開頭所講的張磊跑去盡調的場面，那位FA朋友還給了我另一條信息：高瓴創投的架構扁平，張磊離deal team距離足夠近，去年至少看了上百個案子，獲取信息的頻次和參與程度都很高。

還有個沒被注意的細節是：高瓴的VC基金是單獨募資的。

按說決定去搞創投，設立個創投基金不是應該的嘛？你瞧，這還真不是個想當然的事情。

高瓴搞VC是否一定要設立新基金？按照高瓴官方的說法，他們投資一級市場是個長久以來一直在做的事情，團隊也一直在，那么決定搞高瓴創投，設立基金當然不是必須的事情，把投資團隊擴大，繼續用大基金里的份額去投不就好了？千億的基金盤子，百億的VC計劃，完全hold得住。

所以，設立新基金意味著什么？

意味著獨立募資，尤其是考慮到這是雙幣基金，也就是說，高瓴需要重新站到LP的辦公室里，獨立地講一套創投的故事。這就有意思了，人們都愛講高瓴擅長一二級聯動，研究驅動投資的能力很好，那么你基于原本的能力邊界，延伸出去，做一些“必要的、目標明確”的早期項目，是最穩妥、容易的早期投資路徑。

但張磊顯然不是這么想的，高瓴創投不是高瓴“收割早期”的工具，而是高瓴通盤策略里，和其他投資階段同等重要、甚至階段性最重要的、獨立的投資計劃。

設立新基金，就是最強的“獨立”的信號。

我想起之前采訪的一位基金管理人。他是脫胎于某基金的早期機構合伙人，募資還需大基金"輸血"。采訪中，他反復強調募資獨立的重要性——如果募資不能獨立，就是'孩子離不開娘'，根本上談不上獨立成熟乃至可持續發展。

回頭來看，高瓴讓VC基金單獨募資、運作，這是"長期、獨立計劃"的明確信號。而且不論從基金體量、團隊規模、出手節奏，還是基金的運作模式、重視程度、資源配給......從每個維度來看，高瓴都在"重倉VC"。

上限有待驗證，下限一定極高

高瓴創投剛推出一年，討論上限太虛，但注定下限非常高。去年2月，高瓴正式入場時就有觀點：對于一級市場，高瓴將是巨大變量。

這很好理解。一般來說，二級發家、PE壯大的基金下場VC，總會被認為帶著"降維打擊"勁頭。

最直觀的，deep pocket天然優勢，勢能夠強勁，還帶得動節奏，頭部案子必有高命中率。另外，高瓴重投研，重產業整合，從二級下注騰訊、一級豪賭京東，撮合二者投資加合作，到buyout收購百麗，400億入主格力，高瓴早在一次次mega case獲得了頂級且稀缺的項目操盤和產業經驗，資源調動、業務撮合水平絕不是一般機構比得了的。

但事情都有兩面性，高瓴給VC市場帶來的也不止于是競爭。

高瓴往早期走，除了競爭，在某些局部也帶著"教育市場"的意味。

拿這兩年熱得發燙的消費賽道來說吧，茶飲品牌火得不行，但對資本并不感冒，像蜜雪冰城這種頭部案子，更是VC打不開缺口的部分。所以整體的經濟增長紅利那么大，VC這個行業畢竟只能吃到一個小口徑里的紅利，而究竟能吃到多少，還真得看實力和博弈。

就消費賽道來說，其中原因種種，比如企業現金流充裕、企業家資本意識不強、沒有商業模式進化需求等等，所以常會出現"大基金集體錯失"的情況。

現在高瓴進場，把觸手放得更靠前了，這種創投市場的"硬骨頭"可以由品牌勢能最強的機構先來"啃"，一旦頭部開了口了，產業投資的天花板可以打得更開，頭部企業接受了風險投資，賽道里其他人才跟得上，所以現在茶飲賽道有明顯打開缺口的跡象。

但資本市場有趣的一點，是沒有贏家通吃。

即便是高瓴，也不是開局就能贏，也得花大力氣說服早期市場——不是所有人都愿意拿高瓴VC的錢。

一位創始人告訴我，高瓴創投去年曾想投他們早期輪次，他們卻很猶豫——不希望高瓴的名字出現在A輪乃至天使輪，認為高瓴在中后期進來對自己意義更大。這種心理肯定是普遍現象，也讓高瓴創投在開局之際也吃了些個苦頭。

說到這兒我忽然意識到，高瓴正在卯著大勁，用一個更高難度，挑戰一件自身過往并不那么擅長的事兒。

接下來是不是就該談“高瓴為什么要這么做”了？不過，在這之前我們先談談，“高瓴是怎么做的”。

細看高瓴創投的打法，瞄準科技、醫療、消費、TMT四大領域，一年密集出手200+項目，平均每1.8天出手一次，其中醫療、科技賽道齊齊超過80次出手。

前幾天翻看融資報道發現，當日披露的三個醫療項目居然全是高瓴創投領投的。還有位投資人告訴我，現在To B領域有三個買家在“非常積極地”出手，高瓴就是其中之一。

還得說天下武功唯快不破。

但不論賽道和打法，也不全是高瓴最擅長的。類似于硬科技之類新領域，對高瓴來說肯定也少不了從0 到1完成陡峭學習曲線的過程。另外，高瓴也沒基于二級的發家優勢，根本就是用一級市場"開疆拓土"的打法——自上而下，密集出手——典型的大基金路子。

還有百億基金，偏要單獨募集、單獨"成團"，這更是給自己提高難度。

一方面，單獨募資，意味著高瓴放著現成的幾千億盤子不要，反而重新去給LP講募資故事。另一方面，百億基金中有比例不低的人民幣基金，這也是向人民幣市場的一次積極的靠近。

平心而論，高瓴在早期投資上如此用力，階段性是為自己在市場上“正名”，長期看，一定是有個大的通盤計劃。

這事從兩個面看。一方面，高瓴做VC這事，本身沒問題。近幾年，PE、VC相互涉足，甚至一、二級也跨界拓展，早就不是新鮮事。春華、弘毅等大PE下場VC，紅杉、GGV成立種子基金，甚至日前的比亞迪定增也出現了高瓴和紅杉的身影。

合理性也早被探討了一遍又一遍。比如PE被VC的規模化擠壓了回報空間需要往前走，比如提升項目的選擇范圍要抓住更早更多的項目，再比如要更早與企業家建立聯系長期陪伴全面認識市場......高瓴本就手握超長線資金，又揣著這么多認知經驗資源資金，不做VC才奇怪。

但問題是，張磊為什么要在這個節點做？還把高瓴VC成了極致模式？

沒有答案，先回頭看看。

2010年，高瓴3億美元投向京東，這個案子給高瓴打開了一扇大門，也重新定義了高瓴在資本世界的坐標。之后早期投出藍月亮、百濟神、ZOOM、完美日記這樣的案子，進一步賦予高瓴在一級市場上系統、可持續、大規模投資以及向更早期延伸的可能性。

但這僅僅是可能性，答案呢？

我們再往張磊身上看看。

"路徑依賴"厭惡者

一直以來，高瓴都是個特別樣本——龐然大物，難以定義，沒有對標，環環相扣，以及無法復制。

縱觀張磊的成長軌跡，二級出發來到一級，又從PE來到VC。

其他人做事都是往上做，從小案子到大案子，從小基金到大基金，交更高層次的朋友，做他人更難企及的大買賣。但張磊卻硬生生同時蹚出兩條路——一邊是越來越大的生意，另一邊，業務卻大舉往早期走。張磊下場干起了"更臟更累"的活兒，也把自己搞得越來越忙。

倒是消減了一些成功者特有的“枯燥地賺錢”的意味，但仍然讓人看不透。話說回來，對張磊這樣頗有成就的投資家，外人看不透是正常的，但張磊給你的感覺不是完全不明白的看不懂，而是看到了太多復雜性之后，無法總結的“不懂”。

比如翻看張磊的話語體系，大多是抽象的理念。"張磊到底是個怎樣的人"這個問題很難外部考證。有一個特點倒比較明確，張磊是個"路徑依賴"厭惡者。

流傳在外的的張磊語錄，有兩句或許很"張磊"。

第一句，"我這個人就喜歡打仗，而且一定要打到最后一滴血"。

第二句，"我個人很警惕那些各方面都No.1的人，這種人可能不是真的很喜歡所做的事，而只是因為想要成功的慣性和路徑依賴在做事，有這種思想的人其實走不遠"。

這兩點上，張磊算得上知行合一。他的雄心始終在線，他的路徑也始終在變——做一級就拋卻了二級打法，做VC就拋卻了PE打法。

PE有個"犯錯不能超過5%"說法。現下，做VC的張磊要讓團隊忘記這個數字。

一個從二級、PE起家的機構要做VC，就是得想辦法適應犯錯，但就企業管理來說，這可不是張磊開個會，講一句允許犯錯，就能解決的問題。投資本來就是個特別講路徑依賴的行當，如今的張磊必須帶著VC業務團隊重新定義一套方法論，就算沒到重塑方法論的程度，至少也要在此前的舒適區邁出一大步。

這里的難不是客觀的難，而是主觀上的難。不是說張磊做VC比其他人更難，而是對于張磊來說，他前面有太多通向VC的路徑，幾乎每一條都可以比現在更加容易，更加穩妥地賺到錢。

張磊選了一個最難的方式做VC。也相當于讓外界獲得了一個理解此人的契機。比如，張磊喜歡說自己的投資理念是中西合璧，以往這是人們“看得到、抓不住”的信息點，但高瓴創投的出現，在某種程度上為“中西合璧”做出了注解。因為作為投資人，做更大的生意，賺更多的錢，毫無疑問是最基礎的價值觀念，也會讓一家投資機構按照一個線性發展的路線，只往“更高、更大”一路走到底。但只有一個充分掌握了金融投資工具的、又讀老子的東方人，才有可能做出這種“反者道之動”的決策，在把“大”路走明白的同時，又在“小”這條道上一路狂奔。