京東的根基

劉強東當年力主自建倉儲物流，幾乎所有人都反對

       如果十年以前幾乎所有人都反對或者不看好一件事，應該拿什么證明他們錯了？

數據是最好的結果。

今年的雙十一期間，京東累計額下單金額2715億人民幣。也就是說，11天的下單金額相當于2010年全年GMV的27倍。今年京東雙十一的下單金額同比增速甚至創造了最近幾年的一個新紀錄。

過去一年多，京東股價漲了4倍左右，這在中國成立超過十年的互聯網上市公司中，可以說是漲幅最大的。對于一家電商平臺來說，今天這個局面應該會讓很多人大跌眼鏡。畢竟，前有阿里后有拼多多，兩年前很多人甚至都認為京東要掉隊了。

京東之所以能夠挺過來，恰恰因為它不是一家典型電商平臺。

電商平臺的一般邏輯是，搞到盡可能多的流量（用戶），就能賣盡可能多的貨。但過去三年，中國互聯網新增用戶的獲取速度大幅降低，增速已經降至個位數。

一個容易被忽視的事實是，中國互聯網的競爭格局正在發生巨大變化。

中國互聯網1.0階段，大家都是跑馬圈地野蠻生長，社交的山頭，電商的山頭、內容的山頭、O2O的山頭……占山為王是主旋律；

中國互聯網2.0階段，沒有人想做一輩子山大王，都想做“皇帝”，搞完自己的流量，再去搞別人的流量，與第一階段本質上是相同的：流量、流量、還是流量。這個階段，一家互聯網公司的成長空間很大程度上取決于在一定時間內獲取新用戶的能力；

但現在已經進入了中國互聯網的3.0階段，因為流量紅利期的結束，橫向做大蛋糕的空間越來越小，只有不斷向縱深走、深度滿足用戶的多層需求，才有想象空間。

在1.0和2.0階段，無論獲取多少新增流量，對用戶需求的滿足都是單一的。所謂用戶全生命周期，無非是解決了某個痛點，然后長期榨取，所以成長空間就像一個黑洞，對新流量、新用戶的需求無止無境。

3.0階段的一個重要本質不同，就是多維度、多層次地滿足同一個用戶（客戶）的不同需求，從而獲得增長空間。

顯然，京東在十多年前就開始為3.0階段做準備了，切入點就是物流基礎設施。從這個角度看，京東不是傳統意義上死磕流量的電商平臺，而更像一家供應鏈管理平臺。

什么是供應鏈？從貨物的路徑來看，就是拿貨、存貨、送貨。

2007年京東開始自建物流，主要是解決的送貨問題。

當時劉強東在董事會上提出要自建物流時，投資人問他大概需要多少錢，劉強東說至少10億美元。大家紛紛搖頭。

某種程度上，高瓴資本在2010年的3億美元投資是對京東的一個階段性認可，但在同行眼里，京東模式太重了，通過不停燒錢自建倉儲物流早晚崩盤。即使亞馬遜，也只是自建倉儲，而把勞動密集型的物流環節交給了第三方。

2010年京東的GMV剛剛突破100億人民幣，劉強東規劃中的融資金額都快上京東的交易額了。不得不說，當時資本市場對京東的估值包含了太高的長期溢價，大家能不能熬到物流業務產生價值、套現離場的那一天？

回過頭來看，今天很多人對當年劉強東的堅持己見贊不絕口，但忘了更為關鍵的一點：中國物流行業的轉折點發生在2008年。當年一場席卷全球的金融危機，催生了中國4萬億的大基建，其中相當一部分錢流向了高速網絡建設。

2008年，中國高速公路通車總里程是是6萬公里，到了2010年（也就是京東拿到第一筆巨額投資的時候），中國高速公里通車總里程達到7.4萬公里，而到了2014年京東上市的時候，這個數據突破了11萬公里，去年達到14萬公里，穩居世界No.1。

毫無疑問，京東物流業務的起飛，完美地搭上了中國“鐵公基”的順風車。劉強東的聰明和奮斗，也契合了歷史的進程……

拿貨、存貨、送貨，為什么劉強東除了拿貨、存貨，還要從送貨下手？后來的美團其實給出了答案。在外賣整個鏈條里，涉及到三個利益相關方：平臺、商家、消費者。當平臺都足夠大、足夠有錢，商家是固定常數的時候，什么是變量？

騎手。一個消費者所在的區域，某個時期內餐館是固定不變的，這個時候哪個平臺的送餐速度更快，就成了用戶體驗的勝負手。

電商也是如此。當很多消費者抱怨快遞太慢、經常丟件的時候，京東選擇了從快遞入手，因為這是用戶體驗的極度敏感區。送貨越靠譜，用戶就會越忠誠；用戶越忠誠，就會為平臺豐富SKU創造更多需求。

一個創始人光有戰略還不行，還要講究戰術的先后順序，一步走對，步步為營；一招不慎，滿盤皆輸。自建物流，劉強東賭對了。

目前京東的庫存周轉率是35天左右，沃爾瑪是40天，Costco是30天左右，但Costco的SKU僅僅有3700多個，而京東的SKU是500多萬個。

在如此海量的SKU之下，京東為何還能做到存貨的超快周轉率和送貨的高效及時？

事實上，自建倉儲和物流成就了京東作為一家零售供應鏈平臺的地位，用數據和技術打通從用戶端到供給端的全鏈條，表明京東已經升級為一家智能供應鏈平臺。

以往，京東是先從商家手里買貨，然后再把商品存放到自己的倉庫里，最后由自己的物流配送完成履約。這完全是由上游驅動的供應鏈路徑，但誰也無法精確計算出到底能賣多少貨，這就意味著有可能做成生產的浪費和庫存的積壓。

今年11月1日0點6分，一位在黑龍江漠河縣的女士就收到了此前預訂的口紅，此時距離雙十一開啟僅僅過去6分鐘。這背后是折射出的，是京東已經由一家零售供應鏈平臺進化到一家智能供應鏈平臺。

因為拿貨、存貨、送貨的邏輯變了。今年雙十一期間，京東智能供應鏈支撐了全國各地近200個城市的預售前置決策計算，在消費者支付定金瞬間就開始倉儲生產，預售商品在支付尾款前就已抵達離消費者最近的快遞站點。

11月1日當天，美的冰箱在京東的銷售額達1.2億元，比去年同期增長了96%，雙方的智能供應鏈協作功不可沒。京東和美的對銷售預測、供需、采購、訂單執行等流程節點持續優化，打造高度協同的數字化供應鏈，實現了供應鏈成本最優化。

“以前美的冰箱從入倉到送到消費者手里，時間在30天到45天，需要對各倉庫中100多個SKU的貨品做各種復雜的預測。備貨多了滯銷，增加倉儲費用，備貨少了又損失銷售。十幾個人每天計算，能做到卻很累。”美的冰箱電商部一位負責人深有體會，“與京東深度合作后，我們的周轉只需要28天，滯銷和‘偏倉’基本上沒有了。”

據京東提供的數據，雙方的協同助力相關人員每人每月節省22小時，每年倉儲物流費用可節省上千萬元。

京東為什么要把雙十一從1號做到11號？并不是單純為了做大銷售額規模，數字好不好看只是個結果，而是通過拉長促銷周期，更好、更多地利用數據重塑供應鏈。

今年雙十一期間，京東力推C2M反向定制。應該說，C2M并不是什么新鮮事物，淘寶和拼多多都在做。而京東的優勢，并不是僅僅擁有海量的用戶，還擁有行業內鏈條最全、流程最完整、價值最大的供應鏈大數據。

今年雙十一，京東已經幫助商家賣出了超過1億件C2M商品。

以電競游戲用戶喜愛的京東C2M爆款帶魚屏顯示器的為例，產品推出前，京東通過大數據統計的用戶搜索和點擊習慣發現，用戶對“電競”、“曲面”、“高分辨率”等高端顯示屏的關注度和需求量是很高的，但通過評論發現很多消費者苦于價格過高，購買積極性不高。

京東一方面以包銷定制的模式促使更多品牌加入帶魚屏的生產，在規模化采購基礎上采取合理的切割方式，協同上游面板廠商將液晶面板的成本降低了40%；另一方面通過與上下游流程的高效協同，將新品上市周期縮短到6個月。

通過整個鏈條的效率優化，不但為消費者帶來了接近50%的價格優惠，同時也將面板廠、代工廠、品牌方各方的毛利率提升了20%。

劉強東曾針對零售行業提出過“十節甘蔗理論”，即消費品行業的價值鏈分為創意、設計、研發、制造、定價，以及營銷、交易、倉儲、配送、售后等十個環節，其中前5個環節歸品牌商，后5個環節歸零售商。

現在，京東已經不局限于后5個環節，利用多年積累的數據、技術和創意等優勢，正在向設計、制造等環節進軍，應對的就是國內大循環的又一個消費升級。

供應鏈一直都是京東的根基，但這個根基一直都在生長。