京東的根基

劉強(qiáng)東當(dāng)年力主自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，幾乎所有人都反對(duì)

       如果十年以前幾乎所有人都反對(duì)或者不看好一件事，應(yīng)該拿什么證明他們錯(cuò)了？

數(shù)據(jù)是最好的結(jié)果。

今年的雙十一期間，京東累計(jì)額下單金額2715億人民幣。也就是說(shuō)，11天的下單金額相當(dāng)于2010年全年GMV的27倍。今年京東雙十一的下單金額同比增速甚至創(chuàng)造了最近幾年的一個(gè)新紀(jì)錄。

過(guò)去一年多，京東股價(jià)漲了4倍左右，這在中國(guó)成立超過(guò)十年的互聯(lián)網(wǎng)上市公司中，可以說(shuō)是漲幅最大的。對(duì)于一家電商平臺(tái)來(lái)說(shuō)，今天這個(gè)局面應(yīng)該會(huì)讓很多人大跌眼鏡。畢竟，前有阿里后有拼多多，兩年前很多人甚至都認(rèn)為京東要掉隊(duì)了。

京東之所以能夠挺過(guò)來(lái)，恰恰因?yàn)樗皇且患业湫碗娚唐脚_(tái)。

電商平臺(tái)的一般邏輯是，搞到盡可能多的流量（用戶），就能賣(mài)盡可能多的貨。但過(guò)去三年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)新增用戶的獲取速度大幅降低，增速已經(jīng)降至個(gè)位數(shù)。

一個(gè)容易被忽視的事實(shí)是，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局正在發(fā)生巨大變化。

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)1.0階段，大家都是跑馬圈地野蠻生長(zhǎng)，社交的山頭，電商的山頭、內(nèi)容的山頭、O2O的山頭……占山為王是主旋律；

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)2.0階段，沒(méi)有人想做一輩子山大王，都想做“皇帝”，搞完自己的流量，再去搞別人的流量，與第一階段本質(zhì)上是相同的：流量、流量、還是流量。這個(gè)階段，一家互聯(lián)網(wǎng)公司的成長(zhǎng)空間很大程度上取決于在一定時(shí)間內(nèi)獲取新用戶的能力；

但現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的3.0階段，因?yàn)榱髁考t利期的結(jié)束，橫向做大蛋糕的空間越來(lái)越小，只有不斷向縱深走、深度滿足用戶的多層需求，才有想象空間。

在1.0和2.0階段，無(wú)論獲取多少新增流量，對(duì)用戶需求的滿足都是單一的。所謂用戶全生命周期，無(wú)非是解決了某個(gè)痛點(diǎn)，然后長(zhǎng)期榨取，所以成長(zhǎng)空間就像一個(gè)黑洞，對(duì)新流量、新用戶的需求無(wú)止無(wú)境。

3.0階段的一個(gè)重要本質(zhì)不同，就是多維度、多層次地滿足同一個(gè)用戶（客戶）的不同需求，從而獲得增長(zhǎng)空間。

顯然，京東在十多年前就開(kāi)始為3.0階段做準(zhǔn)備了，切入點(diǎn)就是物流基礎(chǔ)設(shè)施。從這個(gè)角度看，京東不是傳統(tǒng)意義上死磕流量的電商平臺(tái)，而更像一家供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。

什么是供應(yīng)鏈？從貨物的路徑來(lái)看，就是拿貨、存貨、送貨。

2007年京東開(kāi)始自建物流，主要是解決的送貨問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)劉強(qiáng)東在董事會(huì)上提出要自建物流時(shí)，投資人問(wèn)他大概需要多少錢(qián)，劉強(qiáng)東說(shuō)至少10億美元。大家紛紛搖頭。

某種程度上，高瓴資本在2010年的3億美元投資是對(duì)京東的一個(gè)階段性認(rèn)可，但在同行眼里，京東模式太重了，通過(guò)不停燒錢(qián)自建倉(cāng)儲(chǔ)物流早晚崩盤(pán)。即使亞馬遜，也只是自建倉(cāng)儲(chǔ)，而把勞動(dòng)密集型的物流環(huán)節(jié)交給了第三方。

2010年京東的GMV剛剛突破100億人民幣，劉強(qiáng)東規(guī)劃中的融資金額都快上京東的交易額了。不得不說(shuō)，當(dāng)時(shí)資本市場(chǎng)對(duì)京東的估值包含了太高的長(zhǎng)期溢價(jià)，大家能不能熬到物流業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值、套現(xiàn)離場(chǎng)的那一天？

回過(guò)頭來(lái)看，今天很多人對(duì)當(dāng)年劉強(qiáng)東的堅(jiān)持己見(jiàn)贊不絕口，但忘了更為關(guān)鍵的一點(diǎn)：中國(guó)物流行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在2008年。當(dāng)年一場(chǎng)席卷全球的金融危機(jī)，催生了中國(guó)4萬(wàn)億的大基建，其中相當(dāng)一部分錢(qián)流向了高速網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

2008年，中國(guó)高速公路通車(chē)總里程是是6萬(wàn)公里，到了2010年（也就是京東拿到第一筆巨額投資的時(shí)候），中國(guó)高速公里通車(chē)總里程達(dá)到7.4萬(wàn)公里，而到了2014年京東上市的時(shí)候，這個(gè)數(shù)據(jù)突破了11萬(wàn)公里，去年達(dá)到14萬(wàn)公里，穩(wěn)居世界No.1。

毫無(wú)疑問(wèn)，京東物流業(yè)務(wù)的起飛，完美地搭上了中國(guó)“鐵公基”的順風(fēng)車(chē)。劉強(qiáng)東的聰明和奮斗，也契合了歷史的進(jìn)程……

拿貨、存貨、送貨，為什么劉強(qiáng)東除了拿貨、存貨，還要從送貨下手？后來(lái)的美團(tuán)其實(shí)給出了答案。在外賣(mài)整個(gè)鏈條里，涉及到三個(gè)利益相關(guān)方：平臺(tái)、商家、消費(fèi)者。當(dāng)平臺(tái)都足夠大、足夠有錢(qián)，商家是固定常數(shù)的時(shí)候，什么是變量？

騎手。一個(gè)消費(fèi)者所在的區(qū)域，某個(gè)時(shí)期內(nèi)餐館是固定不變的，這個(gè)時(shí)候哪個(gè)平臺(tái)的送餐速度更快，就成了用戶體驗(yàn)的勝負(fù)手。

電商也是如此。當(dāng)很多消費(fèi)者抱怨快遞太慢、經(jīng)常丟件的時(shí)候，京東選擇了從快遞入手，因?yàn)檫@是用戶體驗(yàn)的極度敏感區(qū)。送貨越靠譜，用戶就會(huì)越忠誠(chéng)；用戶越忠誠(chéng)，就會(huì)為平臺(tái)豐富SKU創(chuàng)造更多需求。

一個(gè)創(chuàng)始人光有戰(zhàn)略還不行，還要講究戰(zhàn)術(shù)的先后順序，一步走對(duì)，步步為營(yíng)；一招不慎，滿盤(pán)皆輸。自建物流，劉強(qiáng)東賭對(duì)了。

目前京東的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是35天左右，沃爾瑪是40天，Costco是30天左右，但Costco的SKU僅僅有3700多個(gè)，而京東的SKU是500多萬(wàn)個(gè)。

在如此海量的SKU之下，京東為何還能做到存貨的超快周轉(zhuǎn)率和送貨的高效及時(shí)？

事實(shí)上，自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流成就了京東作為一家零售供應(yīng)鏈平臺(tái)的地位，用數(shù)據(jù)和技術(shù)打通從用戶端到供給端的全鏈條，表明京東已經(jīng)升級(jí)為一家智能供應(yīng)鏈平臺(tái)。

以往，京東是先從商家手里買(mǎi)貨，然后再把商品存放到自己的倉(cāng)庫(kù)里，最后由自己的物流配送完成履約。這完全是由上游驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈路徑，但誰(shuí)也無(wú)法精確計(jì)算出到底能賣(mài)多少貨，這就意味著有可能做成生產(chǎn)的浪費(fèi)和庫(kù)存的積壓。

今年11月1日0點(diǎn)6分，一位在黑龍江漠河縣的女士就收到了此前預(yù)訂的口紅，此時(shí)距離雙十一開(kāi)啟僅僅過(guò)去6分鐘。這背后是折射出的，是京東已經(jīng)由一家零售供應(yīng)鏈平臺(tái)進(jìn)化到一家智能供應(yīng)鏈平臺(tái)。

因?yàn)槟秘洝⒋尕洝⑺拓浀倪壿嬜兞恕＝衲觌p十一期間，京東智能供應(yīng)鏈支撐了全國(guó)各地近200個(gè)城市的預(yù)售前置決策計(jì)算，在消費(fèi)者支付定金瞬間就開(kāi)始倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)，預(yù)售商品在支付尾款前就已抵達(dá)離消費(fèi)者最近的快遞站點(diǎn)。

11月1日當(dāng)天，美的冰箱在京東的銷(xiāo)售額達(dá)1.2億元，比去年同期增長(zhǎng)了96%，雙方的智能供應(yīng)鏈協(xié)作功不可沒(méi)。京東和美的對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、供需、采購(gòu)、訂單執(zhí)行等流程節(jié)點(diǎn)持續(xù)優(yōu)化，打造高度協(xié)同的數(shù)字化供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化。

“以前美的冰箱從入倉(cāng)到送到消費(fèi)者手里，時(shí)間在30天到45天，需要對(duì)各倉(cāng)庫(kù)中100多個(gè)SKU的貨品做各種復(fù)雜的預(yù)測(cè)。備貨多了滯銷(xiāo)，增加倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，備貨少了又損失銷(xiāo)售。十幾個(gè)人每天計(jì)算，能做到卻很累。”美的冰箱電商部一位負(fù)責(zé)人深有體會(huì)，“與京東深度合作后，我們的周轉(zhuǎn)只需要28天，滯銷(xiāo)和‘偏倉(cāng)’基本上沒(méi)有了。”

據(jù)京東提供的數(shù)據(jù)，雙方的協(xié)同助力相關(guān)人員每人每月節(jié)省22小時(shí)，每年倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用可節(jié)省上千萬(wàn)元。

京東為什么要把雙十一從1號(hào)做到11號(hào)？并不是單純?yōu)榱俗龃箐N(xiāo)售額規(guī)模，數(shù)字好不好看只是個(gè)結(jié)果，而是通過(guò)拉長(zhǎng)促銷(xiāo)周期，更好、更多地利用數(shù)據(jù)重塑供應(yīng)鏈。

今年雙十一期間，京東力推C2M反向定制。應(yīng)該說(shuō)，C2M并不是什么新鮮事物，淘寶和拼多多都在做。而京東的優(yōu)勢(shì)，并不是僅僅擁有海量的用戶，還擁有行業(yè)內(nèi)鏈條最全、流程最完整、價(jià)值最大的供應(yīng)鏈大數(shù)據(jù)。

今年雙十一，京東已經(jīng)幫助商家賣(mài)出了超過(guò)1億件C2M商品。

以電競(jìng)游戲用戶喜愛(ài)的京東C2M爆款帶魚(yú)屏顯示器的為例，產(chǎn)品推出前，京東通過(guò)大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的用戶搜索和點(diǎn)擊習(xí)慣發(fā)現(xiàn)，用戶對(duì)“電競(jìng)”、“曲面”、“高分辨率”等高端顯示屏的關(guān)注度和需求量是很高的，但通過(guò)評(píng)論發(fā)現(xiàn)很多消費(fèi)者苦于價(jià)格過(guò)高，購(gòu)買(mǎi)積極性不高。

京東一方面以包銷(xiāo)定制的模式促使更多品牌加入帶魚(yú)屏的生產(chǎn)，在規(guī)模化采購(gòu)基礎(chǔ)上采取合理的切割方式，協(xié)同上游面板廠商將液晶面板的成本降低了40%；另一方面通過(guò)與上下游流程的高效協(xié)同，將新品上市周期縮短到6個(gè)月。

通過(guò)整個(gè)鏈條的效率優(yōu)化，不但為消費(fèi)者帶來(lái)了接近50%的價(jià)格優(yōu)惠，同時(shí)也將面板廠、代工廠、品牌方各方的毛利率提升了20%。

劉強(qiáng)東曾針對(duì)零售行業(yè)提出過(guò)“十節(jié)甘蔗理論”，即消費(fèi)品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng)意、設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、定價(jià)，以及營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、售后等十個(gè)環(huán)節(jié)，其中前5個(gè)環(huán)節(jié)歸品牌商，后5個(gè)環(huán)節(jié)歸零售商。

現(xiàn)在，京東已經(jīng)不局限于后5個(gè)環(huán)節(jié)，利用多年積累的數(shù)據(jù)、技術(shù)和創(chuàng)意等優(yōu)勢(shì)，正在向設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)進(jìn)軍，應(yīng)對(duì)的就是國(guó)內(nèi)大循環(huán)的又一個(gè)消費(fèi)升級(jí)。

供應(yīng)鏈一直都是京東的根基，但這個(gè)根基一直都在生長(zhǎng)。