(圖為新城控股CIO黃春雷)

2020年以來，地產科技行業迎來大爆發。

一方面，PE/VC開始進入地產科技賽道淘金，地產科技領域的融資事件悄然井噴：

建筑設計SaaS平臺小庫科技完成1億人民幣A+輪融資；

互聯網公裝企業inDeco領筑智造獲得2000萬美元的C融資；

裝配式工藝服務式商開工大吉獲得凱德戰略投資；

諸葛找房完成過億元C2輪融資；

家居SaaS獨角獸酷家樂全資收購了建筑地產設計資產管理及三維數據可視化平臺Modelo。

另一方面，行業的先行者如貝殼找房、明源云順利登陸資本市場。

兩家公司上市后市值均翻了3倍，目前貝殼找房的市值已經突破800億美金，這一市值遠遠超過了萬科（市值3280億元），而明源云目前的市值也超過730億港元。

貝殼找房和明源云在資本市場的吸金能力讓地產科技創業公司看到了希望，也讓房企們感受到了威脅。

隨著房地產行業增速開始放緩，傳統房企也開始信息化轉型。今年年初，突如其來的疫情無疑加速了房企信息化的進程。

近日，新城控股集團高級副總裁兼CIO黃春雷在首屆RealTech國際未來地產峰會上接受了包含PropTech研習社在內的媒體采訪。

黃春雷表示，目前房地產行業的信息化還處于早期階段，大部分企業只是運用了一點點“皮毛”。

黃春雷解釋道，目前的地產信息化就好比一件漂亮的衣服，如果有一天這件衣服突然沒有了，露出里面穿的舊衣服照樣還是可以出去見人；如果有一天，當地產公司的信息系統中斷時，業務完全無法開展，到那時地產行業才算實現真正意義上的數字化。

至于近期阿里、蘇寧、小米等互聯網廠商入局房地產領域，黃春雷并沒有表露出過多的擔心，認為雙方應該更多是互相滲透，相互學習的關系。

“互聯網公司更擅長的是線上的數字技術，當他們進入房地產這個重線下、相對復雜、相對傳統行業，在起步階段不見得會比房企做得更好。”

另外，作為典型的甲方，黃春雷站在開發商視角提出的行業觀點，或許對于想要拿下地產大客戶的PropTech創業者們更加實用，更加貼近一線。

以下為群訪內容整理，經過編輯整理，略有刪減：

1問：今年的疫情對地產信息化的發展進程起到了哪些催化作用？今年以來，新城控股地產信息化進展如何？

黃春雷：大家都覺得這次的疫情對企業信息化起到了一種催化和助推的作用。很多企業原本不太習慣使用一些信息化的辦公手段，但在這次病毒侵襲的過程中，讓大家變成不得不用。

經過不得不用之后，發現確實可以比較有用。像遠程會議這類已經非常成熟的應用，過去一直不溫不火，在這次疫情期間出現了全面的爆發。

所以我覺得新冠疫情在某種程度上還是較大地推動了企業信息化應用的進程。在房地產行業更是這樣，因為我們還是一個總體來說相對傳統的行業。

2問：您剛才提到的一些地產科技項目，可能適用于所有企業，不一定是地產行業才能用的，您對于地產科技整個體系是怎么去定義的？

黃春雷：首先從技術角度來說，我不認為有一項技術它只是為某一個行業服務。尤其現在大量的科技創新公司更多是做平臺，或者說做一種底層技術。比如說AI、IoT、大數據、區塊鏈等熱門技術，都可以在所有行業得到深度應用。所以地產作為一個應用領域，是可以和現在幾乎所有前沿的科技相結合。

第二，地產科技本身，我個人認為是可以分成幾個發展階段。地產科技的起步相對金融、制造、零售等行業總體偏晚，從開始大規模應用到現在也就10年左右的時間。

在最初的1.0階段，只是基于一些單點的需求，比如：為了要記賬，就先上一個最基礎的財務核算系統；后來發現賣房子用線下臺賬管不好，就再上一套售樓系統；接著再擴展到成本、招采、計劃等系統或模塊。

隨著信息化應用的不斷加深，大家發現單點系統之間存在集成性比較差的問題。尤其現在頭部房企業務規模都在千億以上，不同的職能部門自己獨立的系統相對封閉，數據之間無法打通、難以協同，這對于大型企業的管理來說是一個很嚴重的問題。

所以進入2.0階段，我們開始通過技術手段將這些系統打通。

但大量事實證明，這是一種治標不治本的做法。沒有對業務流程的重新梳理，在保持各系統獨立建設的基礎上，僅僅通過技術手段實現的打通，并不能做到真正意義上的運營協同。許多頭部房企開始對信息系統整體架構進行更深度的思考，也許可以稱之為是3.0階段。

從新城控股的實踐來說，我們目前的信息化體系大致上可以分成兩大類：

一類是企業ERP平臺，面向企業內部資源的有效管理。我們希望能夠采用一體化平臺的方式去重構產供銷存的核心業務系統。在這個平臺上關注的重點是：流程標準化和數據一致性，強調業務單元之間的高效協同，打破職能壁壘，以總體效率最大化為目標。我們會選擇行業里面相對領先的技術平臺，并在此之上基于地產行業的特點打造地產的一體化平臺，涵蓋投資、計劃、招采、成本、營銷、核算、資金、報表、商管等全業務領域。

另一類偏向To C的業務。比如：售樓前端、院線、兒童業態、零售業態等，它的特點是非常靈活多變，要時刻響應市場和用戶的需求變化。在這部分我們會嘗試采用互聯網化自主研發的方式，快速迭代、持續更新。

3問：今年以來，包括阿里、小米等互聯網廠商都開始布局房地產領域，您認為在地產數字化過程當中，房地產商和互聯網公司分別扮演什么樣的角色%3F

黃春雷：首先是相互學習。互聯網公司在信息技術方面當然非常強大，但也不代表在所有的行業里面都能夠迅速建立后發優勢。很多事實表明互聯網公司在進入產業鏈很長、重資產、相對傳統的領域時，也會出現不適應和發展困境。

目前在互聯網+房地產的領域，大家公認比較成功的是貝殼。但是貝殼就是一個從純線下業務發展而來的地產科技公司。也就是說只要線下企業有愿景、有信心、有決心，擁抱信息科技，主動進行數字化轉型，反而會比純線上的公司更有先發優勢。

因此從地產行業來看，我們一定要用創新的思維，積極地擁抱新科技。但這不是簡單的技術應用。比如：近幾年智能家居AloT比較流行，就在住宅產品里面使用一些智能門鎖、智能音箱等。

如果僅從單點上去思考，還是一種傳統的思維。我們必須要站在未來看現在，而不是站在過去看現在。這個過程可能需要革自己的命，改變上下游整個產業鏈的協同，真正用數字化技術去顛覆性的改變地產開發全過程。

在這方面，作為地產企業還是有一定優勢的。因為我們更了解具體業務，知道哪里還不成熟，哪里可以找到突破點。所以地產科技的發展一定是雙方互相滲透，相互學習的一個過程。

4問：您曾公開表示作為一名房地產CIO越來越焦慮，壓力特別大，我想知道您現在焦慮是否得到緩解？

黃春雷：應該說現在更焦慮了。國家調控政策不斷出臺，一方面當然更利于地產行業的長期健康穩定發展，但另一方面也讓行業集中度不斷提升。房企之間的競爭將更加激烈，最終比拼的還是公司的運營管理水平。

真正優秀的企業會成為行業的領頭羊，從而占據市場絕大部分的份額，而那些沒有主動修煉內功、積極轉型企業可能就會被慢慢淘汰。

所以我們的焦慮在于：如何在激烈地競爭格局里，在信息化這個領域能夠做得比別人好那么一點，讓企業的管理效率更高，從而走的更穩、走得更遠。

信息化工作目前在新城已經被提到一個戰略性的位置，我們有十六字的戰略“穩中求進、地域深耕、運營優先、科技賦能”。其中“運營優先”和“科技賦能”是相輔相成的。現在房企都在講大運營，都在講提升運營杠桿，而信息化和科技的手段就是助力運營提升的重要力量。目前我們也還處于思考和探索的階段。

5問：畢馬威報告指出房地產領域的智慧化最大挑戰在于文化變革，在您看來，現在新城控股亦或整個房地產行業最大挑戰在什么地方？

黃春雷：地產行業的領導者對于數字化、科技化的期望值是非常高的，但在落地的過程中，由于地產行業的復雜性，往往實際效果與領導期望會有一定落差。這就需要從技術和業務兩個方面仔細分析原因，一些深層次的問題甚至會涉及到企業文化的變革。總體來說，房企的數字化轉型需要莫大的決心和一個較長的過程，要讓信息化真正成為企業管理中的動脈和血液，這是一個比較大的挑戰。

舉一個不太恰當的例子，如果有一天房企的信息系統全部中斷癱瘓，我們的業務還能不能正常運作？

目前對于大部分房企來說，即使系統斷了，可能大家會覺得有點忙亂不便，但是基本業務還是可以照常運作的。比如：房子的銷售、合同簽訂、工程款支付等。等到系統恢復后，再手工補錄就行。

也就是說，業務流程并沒有完全被數字化改造，使得信息系統成為一個不可或缺的工作平臺。

但是我們反觀另外一些行業，比如：銀行業。銀行也是有著非常悠久歷史和傳統的行業，但現在如果銀行的信息系統中斷，幾乎可以肯定的是，任何一筆業務都無法進行，包括最基本的存取款。

也就是說銀行的業務實際上跟信息化已經變成了肌肉和血液這樣一種極其緊密的依存關系，在這個過程中，也收獲了運營服務效率的不斷提升和可承載業務規模的不斷擴大。

除銀行外，另一些沒那么高大上的行業如：物流、運輸，也已經在數字化轉型之路上走得很遠，讓信息系統成為每一位快遞員、每一位快車司機都一刻也離不開的工作平臺。

在地產行業，目前只能說將信息化的能力剛剛發揮出一點基礎作用。有點像一件漂亮的外衣，但如果有一天我這件衣服突然間沒有了，露出里面穿的舊衣服照樣還是可以出去見人。

如果有一天，地產行業也變成當系統中斷就無法正常開展業務，甚至連工地的工人在沒有系統支撐的情況下，都不知道今天該做什么。到那一天，說明信息化和地產行業的業務運作已經完全有機的集成在一起，才可以說地產的數字化轉型做到了一個比較深入的程度。

6問：很多房企的一些技術和數字化都是一些流程、業務管控方面，像一些核心的業務決策，比如一塊地應不應該拿、商業選址，這一部分信息化的滲透率其實也不是很高，您認為這個行業在核心決策上面信息化的滲透會遇到哪些困難？

黃春雷：流程審批和業務管控只是信息化的基礎能力，我們希望信息系統真正能夠成為領導層數據決策的支撐平臺。當然，決策支撐最重要前提就是數據必須完整、準確、及時。如果說現在我們的領導覺得系統不能幫助他做決策，唯一的原因就是系統不能夠給他提供足夠完整、足夠準確、足夠實時的數據。

就地產項目選址這個領域而言，目前行業里還沒有特別成熟的信息化應用。雖然有些企業會嘗試使用線上大數據分析，但大數據的特點就是可以用來判斷大趨勢、大方向，無法做到足夠精準。而我們的項目選址至少要求精細到城市板塊層級，因此還離不開線下的數據調研。

因此，目前我們的市場分析部門主要利用線上大數據進行初篩，到具體項目決策環節還是更多依靠人工分析與判斷。

7問：新城控股近期一直在搞一體化建設，這方面的進展方面透露一下嗎？一體化建設有什么比較難突破的地方呢？

黃春雷：新城的一體化平臺建設在今年5月份正式啟動，按照計劃將從明年3月份開始試點上線，目前正處于最關鍵的研發與測試階段。

最大挑戰首先是來自項目的范圍，此次我們會將過去十年分散建立的幾十個核心系統全部下線，遷移到統一的一體化平臺上。從業務覆蓋的廣度與深度來說，在行業里面都是前所未有的。

其次，我們在定位一體化平臺目標的時候，起始點并不是實現什么樣的系統功能，而是站在如何通過信息化提升公司“XX力”的角度進行分析。

比如：在設計投資模塊的時候，我們考慮的不是有多少功能、幾個流程，而是討論通過什么樣的信息化工具可以幫助提升公司的投資力。同樣，其他模塊也是從提升產品力、成本力、招采力、營銷力、財務力的角度來思考。這對系統的需求分析和藍圖設計提出了更高的挑戰。

第三，由于過去各職能條線的信息系統都是相對獨立建設，不用過多考慮跨條線的數據一致性。這種慣性思維也讓我們在建設一體化平臺的過程中遇到了很多問題，甚至是阻力。

以前一個部門只要把自己體系內的事情做好就可以了，現在變成上下游對你的數據都有要求。一方面必須要承接和使用上游傳遞過來的數據，另一方面你的數據成果必須可以被下游所直接引用。

最后，我們在功能設計的時候并不是把線下的操作簡單的復制到線上，或者把原有系統功能拷貝過來，而是通過業務流程重組，找到一種總體效率最高的方式，再通過信息化實現，可能會對某些用戶原有的使用習慣帶來一定的改變。

雖然我們一直與總部和一線保持密切的溝通和研討，但是在新系統上線的時候，肯定還是會有一個適應期和陣痛期，這可能是我們在明年上線時將面臨的最大的挑戰。