安踏搞品牌升級，先砍掉經(jīng)銷商，不甘只做小鎮(zhèn)青年最愛

跟隨丁世忠一起打江山、把安踏門店從北上廣深鋪到十八線街頭的經(jīng)銷商，現(xiàn)在要面臨一個沒得選的選擇——拿錢，走人。

安踏體育主品牌決定砍掉經(jīng)銷商模式，向直營零售模式轉(zhuǎn)型。

安踏砍掉經(jīng)銷商

這并不是一個突然的決定。“我們和分銷商在漫長的時間里做了溝通和互動，大方向已經(jīng)確認。”安踏集團總裁鄭捷介紹，第一階段選定了11家分銷商，旗下將近3600家門店，這些門店將在之后的6-9個月時間里，進行工作交接，其中60%的門店，大概2100-2300家會被安踏回購為直營門店，而其他40%要另尋合適的加盟商經(jīng)營。

新入選的加盟商和之前相比，也有明顯的不同，最重要的是“聽話”，即按照安踏的運營標準管理，安踏將這套混合模式稱之為“直面消費者”新業(yè)務(wù)模式。

批發(fā)、分銷、零售，這是鞋服行業(yè)主流的流通模式，在這一鏈條上，分銷商、加盟商就是品牌的觸角，他們能滲透到哪里，品牌就能接觸到哪里的消費者。    

歷史轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2008年之后，國內(nèi)體育運動各品牌相繼陷入庫存危機，貨賣不動了。深層原因就是經(jīng)銷模式品牌把貨賣給經(jīng)銷商，就算結(jié)束了，而經(jīng)銷商往往是根據(jù)往年的情況來判斷哪些商品暢銷，然后保守訂貨。長期以往，商品跟不上消費需求和變化，庫存就大量出現(xiàn)了。

“品牌和分銷商就是買賣關(guān)系，你可以指導(dǎo)他，但他不一定聽你的，他買不準了就積壓。”在鄭捷看來，線上渠道崛起之后，這個問題更加嚴重。

“分銷最大的弊端就是貨不通，把貨賣給他，他沒有辦法時不時地跟公司的一盤貨打通。”鄭捷認為，現(xiàn)在零售環(huán)境發(fā)生巨大的變化，線下業(yè)務(wù)和線上業(yè)務(wù)雙驅(qū)動，不分你我，而分銷模式無法實現(xiàn)真正的一體化。“現(xiàn)在線上業(yè)務(wù)的占比越來越高，F(xiàn)ILA的O2O銷售已經(jīng)超過30%，但是O2O跟分銷商沒法做，因為結(jié)算非常困難。”

安踏敢提出回購1萬家門店，這個勇氣大概是旗下品牌FILA給的。FILA采取的是全直營模式，1930家門店，2020年上半年貢獻了71.52億元的營收，安踏主品牌10197家門店，貢獻了67.77億元。后者門店是前者的七八倍，但是營收卻不及FILA。在利潤貢獻上，F(xiàn)ILA毛利率達到70.5%，安踏主品牌則為41.6%。

值得注意的是，安踏目前只有一家位于晉江總部的旗艦店，其他1萬多家店都是加盟或者授權(quán)分銷商，直營比例可以說為0。

除了安踏品牌，迪桑特也在跟著FILA做全直營門店，“走出這一步蠻艱難的，做得好的分銷商，未來會保留，直營這條腿一定要邁出去。”鄭捷希望，到2025年直營占比達到70%。

下一個百麗？

不過知易行難。

在庫存危機最嚴重的2012年左右，體育品牌有嘗試過做直營，但當時情況同，經(jīng)銷商被庫存壓得喘不過氣，紛紛主動棄城而逃，品牌商只能自己接手做渠道。

到2016年以后，服裝行業(yè)庫存危機緩解，直營便被拋在腦后。2019年李寧半年報中還提到，受部分店鋪轉(zhuǎn)交經(jīng)銷商的影響，直接經(jīng)營門店比例下降，直營銷售收入增幅略有放緩。

直營的好處顯而易見：直達消費者、更方便補貨、配貨、調(diào)撥，所有運營數(shù)據(jù)實時分析，供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，亦即提升效率，降低庫存。

但成本也很高。安踏此次回購的11家分銷商的3600家門店，涉及的金額約為20億元，相當于今年上半年的全部利潤。而這還只是門店數(shù)量的35%。

但安踏不得不這么做。“安踏選擇挑戰(zhàn)1000億元的目標，直營是路徑之一，是戰(zhàn)略選擇。”鞋服行業(yè)分析師馬崗認為，服裝行業(yè)里，如優(yōu)衣庫采用的SAP模式備受推崇，但只有全直營才能做到，而大部分企業(yè)還是依靠經(jīng)銷商加盟商模式。安踏的直面消費者模式則有點中國特色——類SAP,因為四五六線城市品牌商觸及不到，還得由加盟商來做，這種選擇更經(jīng)濟。“

“事實上，安踏體系內(nèi)很多城市的分銷商，已經(jīng)被安踏相關(guān)人員入股了，目前只是動分銷商，加盟商還感知不到這個事情。”馬崗分析，安踏之前發(fā)債就是用于渠道零售化擴張。今年8月，安踏宣布發(fā)行最多120億元債券。

“安踏加盟商的主力群體在四五十歲之間，接軌全渠道零售的難度不小。”在馬崗看來，實體店是二級批發(fā)，有三個流通環(huán)節(jié)，跟工廠直發(fā)的電商無法競爭。零售業(yè)渠道扁平化，是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。不管安踏的供應(yīng)鏈有多么優(yōu)秀，終究多級流通的利潤分成，拼不過直營式電商，所以直控零售渠道是最終形態(tài)。      

傳統(tǒng)的體育用品公司頂多算是一個品牌公司，或者品牌+制造公司。如果要做終端，就相當于打通了品牌+制造+零售的全鏈條。在國內(nèi)現(xiàn)有的商業(yè)體系里，大概只有百麗做到了。

百麗旗下既有自有品牌，也有收購或者授權(quán)經(jīng)營的品牌，同時也有自己的渠道如滔搏運動等，是一個生態(tài)完整的商業(yè)模式。“安踏則有點像5年前或者更早期的百麗。”馬崗分析，百麗正是憑借縱向一體化+多品牌矩陣+零售商模式，成為女鞋之王。不過目前百麗正陷入產(chǎn)品同質(zhì)化和創(chuàng)新乏力的困境，安踏應(yīng)該可以改進。

安踏集團現(xiàn)在有12400家門店，包括安踏(ANTA)、斐樂(FILA)、迪桑特(DESCENTE)、可隆體育(KOLON SPORT)，其中10197家門店是安踏品牌。看起來是毫無疑問的主力，但安踏主品牌是主打性價比的運動品牌，是小鎮(zhèn)青年的最愛。在營收貢獻上不及FILA，在品牌調(diào)性上也顯現(xiàn)出“拖后腿”的毛病。

安踏回購門店實行直營的一個現(xiàn)實背景是，安踏有意進行品牌升級。從2009年站在中國奧委會身邊，累計投入超過50億元支持中國體育發(fā)展后，安踏有機會運用國旗元素進行設(shè)計，進而將自己的品牌順利帶入更高的檔位。

不過，當匯聚了世界級別的設(shè)計和面料出現(xiàn)在訂貨會時，面對比正常安踏大貨產(chǎn)品高兩到三個價格段位的產(chǎn)品，慣于選擇小鎮(zhèn)青年最愛的分銷商會作何選擇呢？回購門店做直營，將貨品直達門店終端，是安踏唯一的選擇。