20億美元收購后，阿里200天整合考拉全揭秘

融合并非易事。阿里需要將考拉從網(wǎng)易的母體中摘除，切斷根根相連的血脈，再一條一條與阿里對應(yīng)相接，復(fù)雜程度之高難以想象。并購后這半年，阿里采取了哪些整合措施？考拉又發(fā)生了怎樣的改變？

文丨《中國企業(yè)家》記者 程璐

編輯丨李薇

圖片來源｜被訪者

3月31日，是考拉海購半年整合期的交卷日。

2019年9月6日一早，阿里巴巴集團董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇（花名逍遙子）現(xiàn)身網(wǎng)易杭州總部，與網(wǎng)易集團董事局主席兼首席執(zhí)行官丁磊一道宣布了阿里20億美元收購網(wǎng)易考拉的消息。在當天下午的管理層會議上，阿里表示，考拉不會裁員，六個月期間按照網(wǎng)易的方式運行。

如今，半年已過，考拉距離完全融入阿里只差臨門一腳。

在阿里內(nèi)部，從正式宣布收購的2019年9月6日，到2020年3月31日，被視為考拉融入阿里后的半年整合期。4月1日起，阿里將對考拉開通內(nèi)網(wǎng)的所有權(quán)限，這意味著考拉完全融入阿里。

整個考拉團隊正在為此做準備。

融入阿里后，考拉確認了新定位——年輕化和差異化競爭，而代表著新定位戰(zhàn)略的“爬樹TV”“Like社區(qū)”等功能都已上線或進行灰度測試中。負責產(chǎn)品測試、運營的同學披星戴月，而見證整個收購及整合過程的胡瑜玲（花名冷月），更是難掩激動。

胡瑜玲是考拉HR資深總監(jiān)，在此之前的12年，她長期任職天貓國際和天貓海外，2019年，她被抽調(diào)，擔任考拉收購案中的HRG。最近，胡瑜玲看到，考拉開始了大量新產(chǎn)品迭代：“團隊都憋著一股勁，朝著既定的方向努力。”

如果單論交易規(guī)模，考拉在阿里每年3000多億的營收中并不顯眼。

天貓進出口事業(yè)群總經(jīng)理、考拉海購CEO劉鵬（花名奧文）向《中國企業(yè)家》表示，考拉在新中產(chǎn)的消費者中認知很高，正是這種獨特性，讓它形成了差異化的價值，“我們選擇揚長補短的策略，將考拉品牌資產(chǎn)和消費者認知的長板拉長，未來讓體驗上的短板以及技術(shù)中臺和阿里更好地對接。”

“考拉在跨境市場中有獨當一面的能力，基于品牌和用戶價值，考拉尖銳地切分了一部分新中產(chǎn)的認同心智，包括黑卡會員的價值，這些都是阿里看中的。”考拉海購COO劉一曼（花名一漫）也向《中國企業(yè)家》表示。

2019年11月12日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇和同事們來到寧波保稅區(qū)的考拉1號倉。

不過，融合并非易事。

阿里需要將考拉從網(wǎng)易的母體中摘除，切斷根根相連的血脈，從業(yè)務(wù)產(chǎn)品、技術(shù)底層，到人事系統(tǒng)等，再一條一條與阿里對應(yīng)相接，事無巨細，復(fù)雜程度之高難以想象。好在過往諸多收購的案例經(jīng)驗，讓阿里在面對收購后的整合，已有了一套相對成熟的方案。

半年期到，阿里對考拉的整合已走過物理整合、團隊梳理兩個階段，正在確定策略與定位，在業(yè)務(wù)上與阿里深入融合。加入阿里動物園的這只“考拉”適應(yīng)新的生活嗎？在整個阿里體系里，它和處于同一賽道的天貓國際又是怎樣的關(guān)系？在海購這個市場，它又將面臨怎樣的考驗？

一次特殊的收購

20億美元收購網(wǎng)易考拉，在阿里的收購歷史上，既不是最大，也不是最難的項目，但它卻是一個特殊的項目。

天貓進出口事業(yè)群總經(jīng)理、考拉海購CEO劉鵬（奧文）。

此前，在國內(nèi)，阿里幾乎沒有在核心電商板塊展開過收購，而半年整合期的速度之快，在阿里的歷史上也從未有過。回憶起這場收購，胡瑜玲歷歷在目。

2019年8月初，胡瑜玲接到了一個特殊的“緊急任務(wù)”：作為業(yè)務(wù)HRG，胡瑜玲將跟隨阿里戰(zhàn)略投資部評估對考拉海購的收購。這在當時是嚴格保密的項目，考拉海購彼時還叫“網(wǎng)易考拉”。

接到任務(wù)的時候，胡瑜玲在阿里集團的組織和人才發(fā)展團隊（OTD，Organization and Talent Development），輪崗剛滿7個月。按理說，輪崗兩年被視為一個合理的周期，但突如其來的考拉項目打斷了周期。

“我后來也在思考，為什么公司會把我緊急派到HRG這個崗位？”胡瑜玲對《中國企業(yè)家》回憶，“我從未真正參與過一個收購項目的HRG工作，在阿里12年大多在業(yè)務(wù)部門工作。”不過，胡瑜玲曾任天貓海外業(yè)務(wù)負責人，一手搭建起天貓出口業(yè)務(wù)BU的初期團隊，也參與過阿里對東南亞電商Lazada的收購，深度了解阿里的跨境電商業(yè)務(wù)及體系。

HR是并購過程中的“關(guān)鍵一環(huán)”，收購后的團隊整合、關(guān)鍵人才的體系搭建、幫助被并購方員工融入新的企業(yè)文化，都與HR密切相關(guān)。

阿里通常的做法是，選擇熟悉相應(yīng)業(yè)務(wù)出身、歷練久且經(jīng)歷過多次輪崗的人作為HR，早期進入并購過程。為了實現(xiàn)整合的無縫接軌、盡快搭建起一套強管理團隊，胡瑜玲從2019年8月初的盡職調(diào)查階段就開始介入并購考拉項目當中。所以，在2019年9月之前，她基本上就把考拉摸透了。

收購考拉是阿里相對特殊的一個項目。之前，阿里在國內(nèi)幾乎沒有對核心電商板塊的收購，淘寶、天貓大而全，多數(shù)電商平臺的種類都已囊括進淘寶這個“超級APP”里。

那阿里為何還要收購考拉？

劉鵬對《中國企業(yè)家》分析，阿里的任何一個收購，都是因為賽道有價值，賽道需要進入或者被加強，“收購考拉很明顯也體現(xiàn)了這一點，進口和內(nèi)需是未來拉動中國消費的兩架馬車，進口業(yè)務(wù)在阿里的全球化布局中至關(guān)重要。”

從業(yè)務(wù)模式上來看，考拉以自營業(yè)務(wù)為主、平臺為輔；天貓國際是平臺為主、自營為輔，雙方獨立運營，考拉良好的自營供應(yīng)鏈模式，可以與阿里的中后臺，包括供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)上達成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

“從前端的角度看，考拉也是一個更具有差異化心智的用戶產(chǎn)品，可以與中國消費人群達成更深入的互動和服務(wù)，這些都是我們看到的考拉能發(fā)揮的作用。”劉鵬表示。

但值得注意的是，在過往收購案里，阿里遵循的多是先投資參股，再全資收購的強介入模式，過程循序漸進。但考拉則是直接被阿里從另一個成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司——網(wǎng)易手中一次性全資收購。

“它不能視作一個阿里標準化的投并購的項目，考拉是非常特別的。”胡瑜玲說，“整合速度之快，在阿里的歷史上也從未有過。”阿里其他板塊的并購項目，大多需要一到兩年，甚至三年的時間來磨合。但在阿里內(nèi)部，只留給了考拉半年整合期，現(xiàn)在阿里對考拉的整合步入中后期。

對考拉的整合為何如此之快？胡瑜玲向《中國企業(yè)家》分析了幾點原因：天貓國際和考拉海購的業(yè)務(wù)相似度高，中間節(jié)約了熟悉過程，并購?fù)瓿珊螅祭暮诵墓芾韴F隊迅速完成搭建；其次，跨境電商的賽道紅利尚存，阿里希望能搶時間，奔跑得更快；另外，阿里也希望能盡量縮短團隊動蕩和不安心態(tài)的時間，完成整合。

融入阿里動物園

過去半年，胡瑜玲學習了不少阿里投并購的案例，最近，她正在參與制作考拉收購項目的白皮書，“阿里的經(jīng)驗是注重沉淀，下一次再出現(xiàn)類似項目的時候，希望有團隊能學習到”。

9月29日，阿里為考拉舉辦了入園儀式。

在阿里的方法論里，對考拉的整合大致分為三個階段。

第一階段被稱之為“物理整合”，考拉從位于秋溢路的網(wǎng)易杭州園區(qū)搬到了對面——阿里濱江園區(qū)。如螞蟻搬家，考拉近兩千人的整體遷移，在去年國慶前便已完成。

第二階段是進入團隊梳理。除了胡瑜玲，如今的核心管理層中，劉鵬、劉一曼、蔡勇、段玲都是由阿里指派到考拉，平均工作年限超過8年，績效不低于3.75，且過往都在天貓、淘寶、聚劃算等核心電商戰(zhàn)場打過硬仗的人。

第三階段，就是確定策略與定位，在業(yè)務(wù)上與阿里融合。2019年底，考拉確定了年輕化和差異化競爭策略，并與阿里大生態(tài)系統(tǒng)逐步打通。考拉和阿里在物流、供應(yīng)鏈上的能力相互整合。基于阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，考拉打造了底層產(chǎn)品能力，新產(chǎn)品開始迭代，“爬樹TV”、“Like社區(qū)”等新功能已上線或進入灰測階段。

胡瑜玲說：“在最初的定調(diào)上，阿里就是把考拉定為最核心的電商業(yè)務(wù)，它將成為天貓進出口事業(yè)群中一個獨立的BU。阿里想幫助考拉建立起一支穩(wěn)健的管理團隊。”

考拉的管理團隊絕對稱得上豪華。

劉鵬，天貓進出口事業(yè)群總經(jīng)理，接替原網(wǎng)易考拉CEO張蕾，成為考拉海購新CEO。劉鵬自2015年起出任天貓國際總經(jīng)理。在2018年底的組織架構(gòu)調(diào)整中，天貓升級為“大天貓”，形成天貓事業(yè)群、天貓超市事業(yè)群、天貓進出口事業(yè)群三大板塊，而后者再一次被強調(diào)為阿里全球化策略的重要陣地。

數(shù)年來，天貓業(yè)務(wù)幾經(jīng)更迭，天貓國際的陣營則不斷壯大。2017年，天貓正式出海，Lazada、Daraz和Paytm Mall等覆蓋東南亞、印度等地的電商平臺紛紛加入陣營，如今，隨著考拉海購被收入囊中，天貓進出口業(yè)務(wù)的重要性隨之上升。

現(xiàn)任考拉海購COO劉一曼，也是天貓國際資深總監(jiān)，其于2012年加入阿里，負責過天貓的大快消運營。2016年，劉一曼組建起天貓國際直營團隊，帶領(lǐng)“天貓國際直營從0到1”。

考拉的運營中心由副總裁段玲（花名秀珣）負責，她曾任天貓品牌營銷中心總監(jiān)，司齡長達13年，曾一手孵化出天貓小黑盒、天貓超級品牌日等經(jīng)典營銷案例，她還打造過阿里“一號工程”88VIP超級會員項目。

產(chǎn)品中心負責人蔡勇（花名脫歡），曾于2013年底調(diào)入無線事業(yè)部執(zhí)行“航母計劃”，擔任產(chǎn)品及運營負責人，參與了最早手機淘寶和天貓客戶端的打造，成功實現(xiàn)阿里的無線戰(zhàn)略部署。

不過，收購前過去向張蕾匯報的考拉管理層多已離職或轉(zhuǎn)崗。

胡瑜玲告訴《中國企業(yè)家》，確實有一些同學離開了考拉，但撐起了考拉最核心業(yè)務(wù)的三位高管——原CEO張蕾、CTO朱靜波以及物流負責人劉煜仍留在阿里體系中。

“張蕾現(xiàn)在是逍遙子（張勇）的特別助理，幫助負責一些阿里非常重要的業(yè)務(wù)板塊；朱靜波現(xiàn)在不僅帶領(lǐng)考拉的技術(shù)團隊，還有阿里整個大進口的技術(shù)團隊；由于物流端考拉正在跟菜鳥做整合，劉煜也轉(zhuǎn)崗到菜鳥負責自動化業(yè)務(wù)，跟考拉依然會有很多業(yè)務(wù)上的交集。”

此外，考拉原保健品類目負責人、服飾和非標品負責人都留了下來。

管理層隊伍完成建立后，就是將考拉的中腰部員工整合進入阿里的體系，打通層級。胡瑜玲表示，考拉進行了200多場的定級會，邀請跨BG的阿里同學，像面試一樣與原考拉的同學進行溝通，最終定層級。接下來，針對基層的一批年輕人，考拉將開設(shè)專門的培養(yǎng)計劃，還將陸續(xù)和天貓國際之間進行輪崗。

“一些考拉的年輕同學將進入天貓國際鍛煉，天貓國際的一批管理者也會到考拉帶團隊，帶動年輕的同學。其實不像外界所說的那樣，我們一例主動裁員都沒有，考拉這邊多出來的同學，例如可以由集團中臺支持職能線的，我們就會把員工介紹給相關(guān)團隊，像支付寶、菜鳥等。”胡瑜玲介紹。

對手變隊友

自2019年9月進入阿里體系后，考拉經(jīng)歷的第一個關(guān)鍵節(jié)點就是2019年的雙十一。

考拉核心管理團隊。后排右四為劉鵬、左六為蔡勇，前排左一為劉一曼，左二為段玲，前排右二為胡瑜玲。

“在此之前，大家可以想象得到，談判并購的特殊時期，考拉很多業(yè)務(wù)是踩了剎車的。但雙十一給團隊打了一針強心劑，業(yè)務(wù)逐漸恢復(fù)到相對正常的節(jié)奏，考拉經(jīng)歷了U型回彈的狀態(tài)。”考拉海購COO劉一曼對《中國企業(yè)家》說。

2019年的雙十一不僅是電商行業(yè)的一次集體“大練兵”，也是阿里對考拉用戶的“摸底考”。

從2019年雙十一消費者表現(xiàn)數(shù)據(jù)可以看到，超過35%的考拉訪問用戶都是95后，考拉的黑卡會員消費金額也展現(xiàn)出相當?shù)南M力，甚至團隊在對比數(shù)據(jù)之后發(fā)現(xiàn)，考拉和天貓國際的交叉屬性并沒有想象的高，雙方獲取用戶的能力是不同的。

結(jié)合實踐展現(xiàn)出來的品牌資產(chǎn)和用戶特點，考拉的競爭策略慢慢得到確定。

劉鵬、劉一曼、胡瑜玲、段玲，這些來自天貓國際的核心管理團隊，都曾是考拉的直接競爭對手，他們了解對手，就像了解自己的隊友。

天貓國際羨慕過考拉，前者雖擁有7億用戶的淘寶做支撐，業(yè)務(wù)量更大，但仍屬于天貓下的子業(yè)務(wù)，而考拉擁有獨立的APP端，這意味著更多的自由度。

胡瑜玲表示：“考拉擁有自己的用戶，可以做用戶心智，這在淘系的任何一個產(chǎn)品里，都相對更難突破，也是我們一直羨慕競爭對手的地方。一直以來，團隊內(nèi)心深處都有期待，期待有一個獨立的端可以讓我們‘策馬狂奔’，現(xiàn)在我們終于有了。”

團隊內(nèi)部將考拉視為“二次創(chuàng)業(yè)”。經(jīng)歷四到五年的積累，考拉擁有了產(chǎn)品和服務(wù)的基本底子，段玲認為，現(xiàn)在或許是打造考拉品牌的黃金時機，如果一個有10年歷史的品牌，再想去升級重塑，難度會更大。

在過去網(wǎng)易的體系中，考拉算不上第一梯隊，但來自阿里電商能力的補充，或能讓考拉實現(xiàn)從10到100的跨越，例如阿里在技術(shù)、物流、用戶大數(shù)據(jù)的沉淀上，能將考拉的中后臺做得更扎實。

“集團給了很大的指導，但并不是簡單粗暴地給多少流量，這件事就能做成，我們需要有決心，以革命的斗志來去打自己的江山。我們希望通過創(chuàng)業(yè)的方式，摸索出一套全新的打法。”在劉一曼看來，阿里內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神非常強，競爭也毫不弱于外部。

看起來是對手變隊友，但處于同一賽道，考拉和天貓國際究竟是什么關(guān)系？這仍是諸多商家、品牌乃至外界共同關(guān)心的問題。

劉鵬向《中國企業(yè)家》解釋，天貓國際主要服務(wù)于整個淘系的用戶，做進口商品的普及；考拉則是一個獨立的陣地，尚未入淘，它需要發(fā)揮差異化優(yōu)勢，圍繞年輕用戶的個性化需求，深度探索會員的運營。從阿里大進口的生態(tài)來看，兩者共存共榮。

面對商品類似、用戶重疊的質(zhì)疑，劉鵬認為，天貓國際和考拉一定能做到1+1遠遠大于2的效果，但實現(xiàn)的前提是跨境市場足夠大，雙品牌針對不同圈層的不同運營方式，將拓寬整個進口市場的賽道。

學會如何種草用戶

考拉的整合期已經(jīng)進入了第三階段，即半年期的尾聲。

爬樹TV和Like社區(qū)。

4月1日起，考拉員工將開通阿里內(nèi)網(wǎng)的所有權(quán)限，享受阿里的福利，這意味著考拉完全從母體分離，融入阿里。此前半年，包括工資在內(nèi)的HR工作，都是由網(wǎng)易的團隊提供輔助支持。

在2月份的阿里總裁會上，劉鵬代表天貓進出口事業(yè)群做了匯報，張勇第一個點評的業(yè)務(wù)就是考拉。從年度KPI的期望上來看，整個集團認可了考拉的戰(zhàn)略方向，2020年考拉主要的KPI集中在用戶增長、健康的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，提高毛利，品類拓展等方向，用戶增長核心在于深度的年輕化運營策略。

加入阿里大家庭后，考拉希望成為海外潮流的意見領(lǐng)袖。例如，已上線的“爬樹TV”，在考拉APP首頁擁有核心入口位置，頻道內(nèi)將以直播、短視頻、語音及圖文的多內(nèi)容形式，展示海外的生活方式與商品內(nèi)容。

段玲的任務(wù)之一，是負責考拉年輕化的策略實施和會員運營。過去在天貓的營銷經(jīng)歷讓她看到，商品的內(nèi)容化，甚至內(nèi)容的社區(qū)化將是行業(yè)一大趨勢，種草經(jīng)濟就是最典型的內(nèi)容化形式。

“隨著整個移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，包括抖音、快手在內(nèi)，實際都是大眾對內(nèi)容訴求的不斷升級。海淘商品大多是新鮮、陌生的，用戶購買決策天然與內(nèi)容化相關(guān)聯(lián)，所以我們一定會構(gòu)建一個基于海外生活方式的內(nèi)容生態(tài)體系，第一步從達人開始做，未來可能會有更多的UGC內(nèi)容出來。”段玲介紹。

段玲認為，直播是一個比較好的內(nèi)容表達方式，但與其他平臺銷售式直播不同的是，“爬樹TV”希望構(gòu)建的是海外生活方式平臺，各地的風土人情將在這里得到展示，這是當代年輕人想看的內(nèi)容，例如在櫻花盛開的4月，“爬樹TV”可以帶用戶去日本“云賞櫻”。

同樣在進行灰度測試的還有“Like社區(qū)”，這是一個用戶分享的內(nèi)容社區(qū)，用戶既可以基于海購商品進行交流，也可以分享海外的所見所聞。

這聽起來像是一個海淘版“小紅書”，同樣強調(diào)種草經(jīng)濟和生活方式。但段玲表示，考拉做的和市面上現(xiàn)有的內(nèi)容產(chǎn)品不會一樣，大家處在不同的消費者鏈路上，“比如未來我要打造一款產(chǎn)品的時候，小紅書也可以是我們的合作伙伴”。

執(zhí)行年輕化策略的考拉，團隊也非常年輕，平均年齡20多歲，大部分員工都是熱血的90后。年輕意味著有沖勁與創(chuàng)新力，但年輕同樣意味著閱歷不夠，易缺乏判斷力與決斷力。此外，在融合過程中，互聯(lián)網(wǎng)公司的文化沖突亦不可避免。原來的考拉更像一個樹狀組織，做事的風格是打造小閉環(huán)，而大阿里更像是一個網(wǎng)狀組織，縱橫交錯，鼓勵跨BU協(xié)同。

不過，考拉年輕人的強爆發(fā)力，讓阿里非常驚喜，胡瑜玲也在人才梯隊的建設(shè)上受到了啟發(fā)：未來阿里是不是也應(yīng)該更開放業(yè)務(wù)側(cè)的校招名額，培養(yǎng)更多年輕的好苗子？

巨頭之間的游戲

2019年，由于行業(yè)挑戰(zhàn)與國內(nèi)外風險加劇，消費行業(yè)的資本投資越發(fā)謹慎。阿里20億美元收購考拉，既是2019年消費行業(yè)最大并購案，也是阿里在2019年的最大手筆。

考拉海購線下旗艦店，一位年輕女孩在選購商品。

合并后兩家在海淘市場的市場份額占比超過一半，是否會形成壟斷也是外界關(guān)注的話題。

劉一曼認為，跨境電商傳統(tǒng)的電商渠道單一，外界容易看到壟斷，但只要從整個進口的市場來看，就會發(fā)現(xiàn)市場生態(tài)豐富，既有貨架類的電商平臺，也有微商以及大量C2C的形式存在。如果說跨境電商是千億市場的話，大貿(mào)進口則是萬億市場，阿里在中國海關(guān)進口總額里的占比非常低，行業(yè)的數(shù)字化能力也依舊很低。海淘市場的發(fā)展才剛剛開始，競爭仍在初級階段。

2020新年伊始，一場新冠疫情來勢洶洶，成為影響全球經(jīng)濟的“黑天鵝”事件。劉鵬并不認同疫情阻斷全球化進程這一觀點。他認為，當前貨物還是可以流通，甚至中國在全球貿(mào)易中占據(jù)了越來越重要的話語權(quán)，中國的疫情很快就得到穩(wěn)定，消費也會逐漸恢復(fù)，這可能是中國的一個新機會。

“我相信在疫情穩(wěn)定之后，跨境電商和進出口一定是政府鼓勵的方向。這未來五年，政策端紅利將會進一步釋放，擴大進口可以刺激消費，也可以倒逼國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)升級。另外，跨境電商已經(jīng)成為了有競爭壁壘的市場，沒有穩(wěn)定供應(yīng)鏈、物流和服務(wù)的玩家，很難做好的。”

某電商分析師同樣認同這一觀點，他向《中國企業(yè)家》表示，未來跨境電商的競爭格局一定是幾個巨頭之間的競爭。跨境電商之復(fù)雜，涉及外匯兌換、基礎(chǔ)設(shè)施和文化差異等問題，如果沒有強大的資金實力和管理能力，很難站穩(wěn)腳跟。

在資深跨境電商專家林智勇看來，阿里投資小紅書、收購考拉之后，騰訊、京東、拼多多等巨頭很有可能收購其他進口電商進行制衡，進一步提升市場份額。

“京東已戰(zhàn)略投資唯品會，拼多多早已開通了‘全球購’頻道，并在去年黑五期間與亞馬遜海外購牽手，為后者開了‘限時快閃店’。目前，既有影響力又沒有站隊的進口電商只有亞馬遜海外購。下一步，行業(yè)將如何整合并發(fā)展，值得關(guān)注。”林智勇分析。

對于阿里來說，將考拉收入囊中顯然是筆劃算的生意，不僅加強了自身跨境電商能力，還阻擊了拼多多的收購可能性；而在網(wǎng)易體系中，考拉的增長已顯露疲態(tài)，電商收入增速由2018年第三季度的67.2%降至2019年第二季度的20%，毛利率甚至一度破了4.5%的低點。

網(wǎng)易考拉以重資產(chǎn)的自營模式為主，配套保稅倉模式，內(nèi)部成本消耗巨大，投入產(chǎn)出比不高。

未來考拉會有盈利壓力嗎？

劉鵬對《中國企業(yè)家》表示，自營并不意味著必然虧損，做的方式不同，就會得到不同的結(jié)果，“原來大家都認為阿里是平臺模式，但現(xiàn)在我們也有了非常多‘重’的業(yè)務(wù)，例如自營、線下零售、盒馬等很多都在做。阿里已經(jīng)變成了多樣化的生態(tài)，可以支持不同的業(yè)務(wù)，所以目前來看，我覺得盈利不是壓力，反而是未來一個新的機會點，我們還是挺有信心的。”

從過往的收購案例來看，阿里的投資風格是追求更大的話語權(quán)，直接吞并業(yè)務(wù)、大規(guī)模替換管理團隊。未來，考拉是否有可能會被阿里“消化”？

對此，劉一曼表示，雖然雙品牌的運營能力會是一個難題，但能看到的是，考拉這么長時間都沒有入淘，也證明了集團還是有非常大的決心，讓考拉保持獨立品牌運營。

阿里整合考拉接近尾聲，海淘市場的競爭才剛剛開始。