突發(fā)：超級(jí)巨頭賣身，700億

全球第二大連鎖快餐品牌賽百味宣布，已同意將自己出售給私募股權(quán)公司Roark Capital，具體交易金額沒有透露。

有媒體報(bào)道，這筆交易的最終成交價(jià)約為95.5億美元（約合人民幣近700億元）。

Roark Capital成立于2001年，專注于投資于消費(fèi)品和服務(wù)行業(yè)，目前管理著超過370億美元的資產(chǎn)。旗下?lián)碛卸嗉也惋嬈放疲好绹?guó)第二大三明治連鎖店Arby’s（第一大就是賽百味）、布法羅狂野雞翅（Buffalo Wild Wings）、唐恩都樂（Dunkin’Donuts）、吉米約翰（Jimmy John's）。

然而在中國(guó)，賽百味名頭很響，卻一直是連鎖餐飲品牌中的小股勢(shì)力：門店最多時(shí)只有700多家，目前530多家（也有說法是670多家）。

跟賽百味同層次的麥當(dāng)勞、星巴克、肯德基在中國(guó)活得都不錯(cuò)，為什么偏偏它就不行？單從門店數(shù)量和品牌影響力來看，還不是一般的不行，是完全被甩開了。

有哪些原因值得創(chuàng)業(yè)者借鑒？

產(chǎn)品。賽百味的核心產(chǎn)品是三明治，而這是一種很難被大多數(shù)中國(guó)人接受的食物：冷，且缺乏油脂。面包里夾著冷的菜葉子、黃瓜片、西紅柿、牛肉片、火腿片，又沒什么油水，跟中國(guó)人飲食習(xí)慣完全反過來。同為“洋快餐”，麥當(dāng)勞、肯德基則充分考慮了中國(guó)人的胃，雖也有不少失敗產(chǎn)品，但圍繞油炸食品（雞肉、薯?xiàng)l）和肉餅開發(fā)核心產(chǎn)品的思路始終沒有變過，并且根據(jù)中國(guó)地域口味屢有本土化創(chuàng)新。

賽百味一個(gè)面包12英寸，大部分人買半個(gè)面包。這就有個(gè)問題：半個(gè)面包吃不飽，一個(gè)面包吃不完。而且一個(gè)面包算下來，奔五六十塊了，超出了絕大多數(shù)人午餐預(yù)算——換句話說，如果我打算吃頓五六十的，壓根不考慮賽百味。

賽百味在同樣飲食文化的中國(guó)臺(tái)灣也不算成功，用戶的評(píng)價(jià)也差不多：健康但不好吃、吃不飽、貴。

即使是口味以清淡、愛吃生冷著稱的日本人，賽百味也始終沒有達(dá)到運(yùn)營(yíng)方三得利期待的效果，2016年開始大潰敗。原因也是貴、產(chǎn)品跟不上。

賽百味在整個(gè)東亞地區(qū)的遭遇說明一件事：如果產(chǎn)品和用戶真實(shí)不匹配，再好、再怎么努力都沒有用。

接著說管理。

早在2005年，賽百味的加盟商就意識(shí)到絕大多數(shù)中國(guó)人吃不慣冷的三明治，并提出增加體現(xiàn)中國(guó)地域風(fēng)味的產(chǎn)品。中國(guó)區(qū)總代理白杰夫（Jim Bryant）給的答復(fù)是：耐心等待，過段時(shí)間，三明治就會(huì)被大眾接受。

接替白杰夫的穆?lián)袢A(Alexander Moody-Stuart)曾希望在菜單中增加熱湯并給三明治加熱，同時(shí)推出烤鴨三明治等本土化的新口味，但總部審批和測(cè)試工作耗時(shí)很長(zhǎng)，導(dǎo)致市場(chǎng)反應(yīng)極其遲鈍。直到2016年，賽百味才推出第一款中國(guó)風(fēng)味的三明治。而麥當(dāng)勞和肯德基在這方面的身段就柔軟得多。

而賽百味之所以不愿意輕易在口味上“妥協(xié)”，加盟商之一、知乎用戶@李樹 認(rèn)為，賽百味對(duì)自身的定位，造成了它不能隨意本地化。“一貫標(biāo)版自己是健康的美式快餐，不是垃圾食品，所以它對(duì)于肉類的品相選擇非常慎重……炸雞肉、紅燒肉這些口味好但是明顯是垃圾食品的肉類是絕對(duì)不會(huì)出現(xiàn)Subway的菜單。”

過于激進(jìn)的加盟制度，也是賽百味的“硬傷”。知乎用戶@sigma guo曾于2002年在深圳蛇口店擔(dān)任見習(xí)店長(zhǎng)，他分析，在特許經(jīng)營(yíng)行業(yè)，正常的模式是開出直營(yíng)店，做到盈利，然后開發(fā)加盟商。賽百味的全加盟制在戰(zhàn)略上就無法于麥當(dāng)勞、肯德基競(jìng)爭(zhēng)。

與此同時(shí)，賽百味總部又對(duì)中國(guó)的發(fā)展，支持特別薄弱，對(duì)加盟商的利益不夠重視。供應(yīng)鏈管理等方面不完善，沒法把成本降下來。@李樹 也提到“中國(guó)總部更像是新加坡亞太總部外派的一個(gè)辦公室。”

全加盟制也導(dǎo)致各店產(chǎn)品品質(zhì)參差不齊。據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》報(bào)道，穆?lián)袢A為了確保食品的品質(zhì)，“時(shí)常攜帶溫度計(jì)與手套檢查加盟店的后廚衛(wèi)生情況，或是把溫度計(jì)插進(jìn)肉丸里測(cè)量溫度”。

另外，在迫切需要教育消費(fèi)者的中國(guó)市場(chǎng)，賽百味的品牌經(jīng)費(fèi)并不多。據(jù)ifanr報(bào)道，在美國(guó)，從2012年至2016年，賽百味每年都花費(fèi)超過5億美元做廣告。但在中國(guó)市場(chǎng)的品牌經(jīng)費(fèi)只夠投放少量廣告。每個(gè)區(qū)域的廣告基金也從區(qū)域門店?duì)I業(yè)額抽取。麥當(dāng)勞、肯德基在瘋狂營(yíng)銷，賽百味只能默默看著。

據(jù)半佛仙人分析，無論是賣冷餐，還是激進(jìn)的加盟制，還是遲緩的響應(yīng)速度，歸結(jié)起來都是極致的成本考慮。

今年2月，賽百味在中國(guó)搞了大動(dòng)作：上海富瑞食獲得賽百味在中國(guó)大陸管理和開發(fā)所有賽百味門店的獨(dú)家權(quán)利。上海富瑞食計(jì)劃未來20年在大陸開設(shè)近4000家賽百味門店，并找來了曾任漢堡王中國(guó)CEO的朱付強(qiáng)擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)操盤。

尤其值得注意的是，對(duì)于未來擴(kuò)張，上海富瑞食選擇了快速拓展直營(yíng)而非發(fā)展加盟商的老模式。