全球廣告業的“凱撒大帝”

沒有人能像蘇銘天（Martin Sorrel）一樣，如此深刻地改變了全球廣告領域的版圖。

他用了僅僅25年的時間，將一個名不見經傳的購物車生產企業Wire and Plastics Products（簡稱WPP），變成了全球最大的廣告集團。WPP就像一張網，罩住現實世界中的消費者，誘導他們吃什么糖、喝什么水、坐什么車、用什么手機、選什么銀行，甚至影響美國人把選票投給誰。

創造這一傳奇的蘇銘天本質上只做了“兩件”事情：一尋找有價值的收購對象，二收購它。

他主導WPP吞下比自己體量大十幾倍的JWT（智威湯遜J.Walter Thompson Group），還強迫收購了大名鼎鼎的奧美廣告，以及全球第7大廣告公司Young & Rubicam……一次次蛇吞象的收購震驚全球。

2008年，WPP站上廣告業之巔，此后多年的行業領跑，蘇銘天也成為全球廣告行業最重要的人。2003年，《財富》雜志評他為美國之外全世界最有影響力的25人之一，還有人稱他為廣告行業的重塑者。但奧美廣告的創始人，被稱為廣告教父——大衛奧格威卻對他嗤之以鼻，《時代》雜志更是把他說成是“麥迪遜大道上最可怕的襲擊者”。

破壞者？重建者？對蘇銘天的評價一直褒貶不一。不過人們都不能否認，這是一個創造了傳奇的人。

但2018年蘇銘天卻在一場突如其來的“引咎辭職”中，離開了奮斗33年的廣告帝國。

蘇銘天是如何創造WPP傳奇的？在4年前引咎辭職的他，還有機會續寫神話嗎？

1

前WPP時代

1945年情人節，蘇銘天在倫敦出生。他的父親經營著一個規模不小的連鎖商鋪，作為猶太商人的后裔，蘇銘天從小就受到商業思想的熏陶。長大后他在劍橋大學獲得了經濟學學位，1968年又拿下哈佛商學院的MBA學位。金融并購及企業管理知識為他的WPP并購時代打下了基礎。

在1985年創辦WPP之前，蘇銘天先后在市場咨詢公司Glendinning Associates（2001年被WPP收購）、食品公司James Gulliver、體育代理公司Mark McCormack（國際管理集團IMG前身）以及全球知名的國際廣告公司saatchi & saatchi（盛世長城）工作。

在倫敦盛世長城廣告公司時，蘇銘天任CFO，是這家英國頂級廣告公司中僅次于薩奇兄弟的三號人物。雖然已經身居要職，但在創意天才統治廣告帝國的時代里，蘇銘天的野心卻無處施展。

他立志改變這一切。他要開疆拓土，成為廣告行業的王者。

這一切從他1986年以67.6萬美元收購了英國購物車制造公司——Wire & Plastic Products開始。

不過更夸張的是，在收購Wire & Plastic Products后的18個月，他又累計開展了15次并購。這直接促使WPP集團的股價飆漲21倍。但他絲毫沒有收手的意思，還繼續籌劃著更大的藍圖。這些藍圖中，有些目標是看來天方夜譚一般的存在，蘇銘天也因此被扣上了“空想家”的名號。

但他不以為然，他堅信自己是未來的英雄。

2

“時勢”與“英雄”誰造誰？

黑格爾有一句名言：“一代英雄，必然是公認的那個時代目光敏銳的人。”如今回看，曾經的蘇銘天就是彼時目光敏銳的人。

企業并購有一定的規律性，迄今為止，世界上總共出現過五次企業并購浪潮。其中前四次分別是：

第一次，發生于19世紀末-20世紀初。多集中在食品、化工、交通設備、金屬制造、機械、煤炭等行業。當時美國鐵路運輸行業的發展，為企業市場的拓展提供了外在條件。企業通過橫向并購獲得壟斷利潤和規模效應，工業巨頭產生，產業集中度大幅提高。

第二次，發生于20世紀30年代。企業通過并購整合上下游產業鏈，節省費用，領域拓展到公共事業、金融業等領域。

第三次，出現在20世紀50-60年代。科技的進步出現大量新興行業，不同行業之間開始多元混合并購，目的是希望通過多元化經營分散風險。

第四次，出現在20世紀80年代。鋼鐵、汽車等傳統行業衰落，通訊計算機行業不斷崛起，新老產業的更迭促進了新一輪企業并購浪潮的出現。這一時期杠桿收購急速竄起，收購方往往是一些金融機構借助債券等財務杠桿收購公司，其收購目的就是為了將來以更高的價格出售來賺取差價。

深諳金融之道的蘇銘天準確地把握住了第四次機會。在1986年他收購了購物車制造公司Wire and Plastics Products之后，短短不到兩年時間里，利用高杠桿，又接連吞下了不低于20家公司。其中包括以5.66億美元的現金代價收購廣告公司J.Walter Thompson（簡稱“JWT”）。要知道JWT可是全球第一家4A廣告公司，而且WPP彼時的營收僅為0.35億美元，而JWT的營收則高達6.49億美元。這場“蛇吞象”的收購讓WPP一炮而紅。

人們的驚訝聲還未消落，1989年，盡管3次被加價，WPP依然張開大嘴用8.25億美金收購了名震四海的奧美廣告。媒體界驚掉了下巴，要知道當年WPP集團利潤才區區0.38億美元。奧美的創始人、時年78歲的“廣告教父”大衛奧格威憤怒地說蘇銘天是“討厭的小個子！”

瘋狂的并購，讓WPP如坐上火箭一般，四年之前還是家制造公司，但1990年就被美國《廣告時代》評為全球最大的廣告代理商。不過，瘋狂與高杠桿本身就是冒險的代名詞，一旦環境稍有變化，就可能遭遇危機。

1990年，曾經兩次激進的收購（收購JWT與奧美廣告）讓WPP深陷債務泥潭。

這兩次“蛇吞象”的收購，其支付的溢價分別是4.65億英鎊、3.3億英鎊，合計7.95億英鎊（約13.1億美元），按當時的會計準則，WPP集團只確認了3.75億英鎊的商標價值，其余4.2億英鎊（約6.9億美元）則全部沖銷股東權益。

WPP的資產負債表急速惡化。加之1990年世界性信用危機使美國經濟持續衰退，WPP搖搖欲墜。

不過從這一年開始經濟全球化日益加深，企業間第五次并購浪潮出現。全球化時代來臨下，國際大品牌為了確保在全球統一的品牌形象，必須盡量減少廣告代理商。

對于深陷債務泥潭，且自身難保的WPP來說，這是個巨大的挑戰。但蘇銘天卻看到了WPP開疆拓土的機會：只要拿下更多國際影響力極高，品牌維護費用極高的大公司，那WPP的“飛黃騰達”指日可待。

但活下來是第一步。

財務出身的蘇銘天經過艱苦談判，1994年與債權人達成了總計約10億美元的債務重組協議，將2.5億美元債轉股，剩余的債務進行展期。WPP集團逃過了被托管分拆的噩運，整體得以保留。

1994年，完成債務重組的WPP大難不死，但似乎對并購“上癮”的蘇銘天在剛能喘口氣時，又快馬加鞭地進行了一系列并購，如收購MindShare、Batey廣告等。到1997年底，WPP集團的凈資產為-0.18億英鎊，而商譽減值高達11.6億英鎊（約合19億美元），集團財務狀況再次捉襟見肘。

1998年1月，壓得WPP喘不過氣的會計準則突然調整。“并購商譽將不再沖銷股東權益，而是計為一項長期且不能攤銷的資產，商譽資產每年至少進行一次減值測試。”之前背負的十幾億美元資產債務被完全清除，WPP再次燃起了蓬勃生機，又開始了下一輪的跑馬圈地。

3

貪吃蛇背后的“神”邏輯

雖然并購“上癮”，但蘇銘天非常專一。他專心致志地聚焦廣告領域那些財大氣粗的大公司。

2000年，WPP以47億美元收購全球第7大廣告集團Young & Rubicam，其下包括Y&R廣告公司、博雅公關、朗濤公關等；2002年收購世界十大廣告集團之列的博報堂集團25% 股份、旭通集團20%股份；2003年收購The Communications Group，將Bates、Fitch、141全球和Health World納入集團；2005年以14億美元成功收購世界廣告巨頭Grey。

激進并購讓WPP彼時穩居全球四大廣告集團之列（另外三位為陽獅集團、奧姆尼康集團、電通集團），并成為了增長率最高的集團。

2008年9月，WPP獲得歐盟同意后，以11億英鎊（約合17億美元）收購全球第三大市場研究公司——法國索福瑞集團，從此WPP超過其對手奧姆尼康成為全球第一。

從1999年到2012年，WPP集團累計進行了約412起并購項目，支付對價約127億美元，其中6大并購項目支付對價就高達72.61億美元。

眼花繚亂的收購背后，并非蘇銘天真的是對并購上癮，而是有著清晰的底層邏輯。

第一，開拓新的區域市場，完成全球布局。2008年以后提升亞太地區、拉丁美洲、非洲和中東以及中東歐地區市場收入占比，成為了WPP的三大戰略之一。他們爭取讓自己的業務在各個地方都達到四分之一以上的市場份額。而并購可以以最快的速度獲取新客戶、進入新市場。而且通過取得對并購公司的完全控制權，可以避免與東道國被并購公司協調管理的問題。新興區域的布局，讓WPP有了良好的增長勢頭，還可以平衡歐美業務不景氣時造成的業績急速下滑。

第二，進軍新市場，實現業務的優化組合。通過并購WPP形成了全媒體化、營銷精準化、品牌化、全球化和本土化、加盟共建五大戰略盈利模式。集團從傳統廣告向營銷服務傾斜，涉及廣告媒體投資管理、信息咨詢服務、公共關系、品牌管理、健康傳播、數字營銷等等。2008年以來，提升可量化營銷服務份額，就是企業的三大戰略之一。

第三，通過新業務擴張，降低集團經營風險，提高利潤水平。例如WPP的調研服務優勢明顯，調研能力與媒介策劃和媒體購買結合起來，提升了企業的服務質量和能力。提升新媒體收入份額是WPP的三大戰略之一，業務重心向新媒體的過渡，讓公司實現了應對未來風險的能力。

并購提升了WPP集團的業務競爭力。2013年，香奈兒結束其全球媒介比稿，WPP戰勝奧姆尼康集團和陽獅集團，將其全球媒介業務再次攬入懷中，還接到了其創意業務和數字營銷業務。

WPP集團為大客戶建立專門的服務團隊，用來調動所有子公司的資源，為品牌提供最佳服務。這種服務得到了大品牌的認可。這讓他們贏得了為全球500強中的336家、道瓊斯30中的29家、納斯達克100中的61家、財富e-50中的35家以及眾多世界級公司，提供3種或更多種服務的機會。此量級的客戶占WPP集團總收入的57%。

2013年時，WPP的營收從1985年的400萬英鎊增長至110億英鎊，營業利潤率達15.1%。員工人數由1988年的1萬人增加至16萬人。

為了將這十幾萬人整合在一起，蘇銘天用“顯微鏡式”的管理方式緊緊盯著旗下每家公司的財務數字。

收購企業之后，蘇銘天會為企業設立詳盡的財務和戰略目標，并向被收購企業輸入被他自嘲為“間諜和滲透者”的財務管理人員，設定讓人歡喜讓人憂的薪酬計劃——那些業績優秀的經理人收入頗豐，而業績不佳者就得打包走人。連那些曾經桀驁不遜的廣告天才，也成了在他的會議室里拿著業績報表謹慎述職的人。

作為一個資本運作高手，他不像其他的掠奪者那樣把到手的獵物拆得支離破碎再轉手賺錢。握住了公司財務命脈的蘇銘天，給了旗下公司極大的管理和創新自由，也不大規模裁員。就這樣，蘇銘天結束了奧格威等廣告名人統治廣告業的時代，以超大型集團的姿態雄霸世界廣告業。

4

中國市場：內部有一個小引擎

蘇銘天如凱撒大帝縱橫歐、亞、非大陸一般，在廣告行業掀起了最波瀾壯闊的并購狂潮，其中自然少不了蓬勃發展的中國市場。

2000年，網絡科技泡沫帶來歐美的經濟衰退，亞洲地區卻給WPP集團貢獻了15%的營收。那個時候的中國，在WPP全球市場中連前十都排不上，但蘇銘天對中國市場的未來深信不疑。他說，中國的內部似乎有一個引擎，無論外部環境多么惡劣，始終可以保持很好的增長。

WPP在中國制定了“由南往北”的戰略。從中國經濟、廣告業較為發達的東部沿海一線城市，逐漸向中西部內陸二三線城市滲透。通過并購本土優秀的營銷傳播公司，WPP迅速介入中國快速成長的市場。

2002年，WPP集團旗下的奧美公關并購中國本土公關公司西岸咨詢，組成西岸奧美信息咨詢服務公司，奧美成為中國最大的公關公司。

2006年，WPP收購中國最大的網絡廣告代理公司之一——北京華揚聯眾廣告公司，進軍中國網絡廣告市場。在管理咨詢領域，2006年WPP收購中國咨詢公司華通現代95%的股權。

2008年，WPP收購游戲內置廣告公司——上海英格美愛數字互動55%的股份。

隨著中國經濟的高速發展，中國被蘇銘天進一步提到了集團戰略的高度。

廣告價值鏈可以分為以下板塊：媒體銷售、媒體營銷、媒體購買、媒體策劃、品牌服務、營銷顧問、管理顧問、企業發展、CEO修導。中國本土廣告公司能夠全程參與整條價值鏈的公司少之又少，大多數只能專注于其中某一項或者兩項，相比之下WPP則是全程參與，在每一項中獲取利潤的同時實現利潤最大化，發揮出價值鏈的價值，提高競爭力。

2014年是WPP在中國集團化擴張爆發的一年，不僅大舉進軍中國“電商服務業”，轉戰中國線上零售市場，還把目光瞄準了移動互聯網行業及其背后潛力巨大的手機廣告市場。這位巨頭頻頻出爐的中國消費者洞察相關市場調研活動及報吿，透露著它的野心。

中國市場迅猛增長的市場份額，不但讓WPP賺得盆滿缽滿，還跟歐美的業務形成了很好的風險對沖，中國市場光明的前景成為了WPP更為期待的美好明天。

5

黯然離場

從單純的廣告代理，到綜合性廣告，再到如今的數字媒體整合營銷傳播，全球廣告產業發展經歷了三次轉型，在蘇銘天的主導下，WPP順時代潮流而動，成為行業中的霸主。

發展到2018年，WPP公司在全球113個國家和地區，運營超過400個廣告公司，擁有3000多個辦公室，職員超過20萬人。

然而就在這一年，蘇銘天在WPP持續了33年的職業生涯，卻戛然而止。

WPP集團稱蘇銘天有“個人不當行為”，并對其提起訴訟。隨后在致WPP員工的一封信中，蘇銘天回應，“當前的混亂”正在“給企業帶來太多不必要的壓力”。他已決定“為了所有利益相關者的利益，最好的辦法是我離開。”但他否認自己有不當行為。

不過鑒于保密原則，外界無法知道事情的任何細節。大家能看到的只是蘇銘天的離開。

如今再回望，2018年蘇銘天離開WPP集團是一個耐人尋味的時間節點。這一年WPP失去了太多。

2018年戛納國際創意節，奧姆尼康結束了WPP包攬7年“最佳傳播集團”的歷史，捧走了這個獎杯。

這一年，作為WPP集團最大的全球性客戶，福特將全球創意業務交給了奧姆尼康的BBDO，并將多個北美知名項目移交給了W+K。福特與WPP持續70年親密無間的聯姻奏響了瓦解的序曲。

更糟糕的是全球各大品牌——強生、寶潔、奔馳、大眾，都在簡化廣告代理模式、削減營銷費用。2019年10月，強生將旗下的李斯德林品牌、泰諾和Zyrtec糖漿委任給MDC Partners負責。強生公司在合作57年后，也選擇了與WPP分道揚鑣。

一些人將蘇銘天的離去定義為傳統廣告行業衰落的符號，也有人把其視為創意、技術、媒介等元素重組的新時代的開始。

在廣告行業同質化競爭越來越激烈的今天，“小而美”有助于廣告企業深度挖掘用戶需求，以差異化、迅速反應取勝。對比之下，WPP龐大的企業集團機構臃腫、反應遲鈍的問題在所難免。

在2020年里，Alphabet（谷歌重組后的“傘形”公司名字）創造了近1830億美元的營收，其中1470億美元（超過80%）來自谷歌的廣告業務。Facebook同樣不容小覷。而在中國，抖音也對傳統廣告商造成巨大沖擊。留給WPP們的市場空間越來越小。

離開WPP，73歲的蘇銘天雖然失去了自己一手創辦的公司，卻也有了輕裝上陣的可能性。

2018年他成立了S4 Capital，依然通過瘋狂收購擴大其媒體版圖，并直面解決各大廣告傳播集團多年來被詬病冗余和效率低下的問題。

今年的9月8日，S4 Capital宣布收購洛杉磯創意公司Cashmere，并將其與S4旗下的綜合廣告公司Media.Monks合并，保持企業單一主體。Cashmere是一家以內容創意和當代文化洞察見長的廣告公司，服務的客戶包括谷歌、Facebook、寶馬、華納營業、迪士尼和蘋果等等，早前還成為百勝旗下的快餐品牌Taco Bell的“文化創意”代理商，這也是首個被任命為文化代理商（Culture Agency）的廣告公司。

蘇銘天現在又有了一個不錯的開局，但未來還有沒有充足的時間和空間留給他續寫神話，只能等時間來回答了。