和而不同：7-Eleen的“中國(guó)策”

7-Eleven趕上企業(yè)生命周期當(dāng)中最痛苦的階段，消費(fèi)趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生重大變化。

文丨獵云網(wǎng) ID：ilieyun
作者丨劉永 編輯丨輕音

有關(guān)7-Eleven或鈴木敏文的書籍，在中國(guó)書店新零售類別的書架上，依然賣的很火。但是其在中國(guó)的擴(kuò)張速度，卻一直不溫不火——尤其相對(duì)于快速崛起的便利店品牌來說。

2018年，中國(guó)便利店門店數(shù)量達(dá)到12萬家，行業(yè)銷售額突破2000億元。開店數(shù)量和營(yíng)業(yè)額分別以14%和20%的速度增長(zhǎng)。

美宜佳，已超過17000家店；紅旗連鎖，超過3000家店；立足上海輻射周邊區(qū)域的上海可的便利店，也已超過1200家——這些品牌的出現(xiàn)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)晚于7-Eleven進(jìn)入中國(guó)的時(shí)間。

全球最大的便利店7-Eleven來到中國(guó)大陸已經(jīng)30年了，總店面1882家（2018年數(shù)據(jù)），分布于9個(gè)省市，但每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都未能占據(jù)主導(dǎo)地位，在成都甚至還關(guān)掉了10家店。

2019年10月，7-Eleven母公司Seven&IHoldings（柒和伊控股公司）宣布將對(duì)不盈利的1000家日本本土7-Eleven便利店進(jìn)行關(guān)店或遷址，裁撤3000個(gè)工作崗位。

7-Eleven趕上企業(yè)生命周期當(dāng)中最痛苦的階段，消費(fèi)趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生重大變化。

對(duì)于全球范圍內(nèi)最重要的中國(guó)市場(chǎng)，7-Eleven一改過往審慎經(jīng)營(yíng)的策略，在過去幾個(gè)月內(nèi)在中國(guó)到處“跑馬圈地”，加快布局速度。

趨勢(shì)

2019年圣誕節(jié)前夕，7-Eleven牽手上市公司三全食品，雙方共同出資設(shè)立新公司運(yùn)營(yíng)河南市場(chǎng)。

從人口數(shù)量上來講，河南市場(chǎng)與日本市場(chǎng)相當(dāng)。日本7-Eleven數(shù)量超過2萬家，河南為零。

三全食品幾年前就涉足鮮食業(yè)務(wù)，但自建渠道的結(jié)果是多次鎩羽而歸。借助7-Eleven渠道，更好實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。而對(duì)于7-Eleven來說，一家擁有雄厚財(cái)力和當(dāng)?shù)赜绊懥Φ纳鲜衅髽I(yè)，才是“如意郎君”。

在7-Eleven中國(guó)官網(wǎng)上，關(guān)于招募合作伙伴的要求除了有零售經(jīng)驗(yàn)外，最注重的就是“密切的政府關(guān)系”，以及資金實(shí)力，并用括號(hào)提示：比如上市公司。

在日本，老齡化帶來的人手不足問題一直困擾著便利店行業(yè)。

正是關(guān)于7-Eleven還要不要繼續(xù)24小時(shí)營(yíng)業(yè)問題，引發(fā)公眾對(duì)7-Eleven企業(yè)形象與商業(yè)模式的動(dòng)搖，致使Seven &I Holdings控股的股票一度跌落約3成。

2019年5月23日一大早，Seven &I Holdings控股集團(tuán)舉行了定期股東總會(huì)Seven &I Holdings。新任社長(zhǎng)井阪隆道歉，“作為經(jīng)營(yíng)者正進(jìn)行深刻反省。”

門店?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，Seven &I Holdings提出新型食品超市概念。相對(duì)于現(xiàn)有的7-Eleven便利店，新型食品超市是“身邊的便利超市”。

圖源：獵云網(wǎng)

井阪說，在實(shí)施這一變革時(shí)，不會(huì)照搬普通的超市模式，“思考如何調(diào)整新食品超市的供給平臺(tái)和物流體系。”

關(guān)注生鮮業(yè)務(wù)成為新的戰(zhàn)略選擇，背后動(dòng)因源于電商的侵蝕，擠掉了一部分實(shí)體店。日本電商雖然增速落后中國(guó)和歐美，但每年約10%的增速仍遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)。生鮮食品不受電商影響，很自然被7-Eleven作為重點(diǎn)業(yè)務(wù)，作為一站式解決方案的消費(fèi)方式。

日本國(guó)內(nèi)的這一重大業(yè)務(wù)調(diào)整，雖然并未在日本本部以外的市場(chǎng)推行，但也足以預(yù)判出7-Eleven即將大規(guī)模開展的變革。

相比日本，電商對(duì)中國(guó)便利店行業(yè)的影響更大，幾乎成為消費(fèi)的主流方式。

CCFA數(shù)據(jù)顯示，2018年中國(guó)便利店行業(yè)，七成開展線上訂單業(yè)務(wù)，六成開展送貨到家業(yè)務(wù)，70%的開展線上活動(dòng)引流。

中國(guó)本土便利店大多是兼顧B2B模式，從商品流通環(huán)節(jié)賺取利潤(rùn)。對(duì)加盟店盤虧、商品損耗、人工成本等環(huán)節(jié)關(guān)注較少，更注重門店數(shù)量。

中石化旗下的易捷便利店在全國(guó)擁有2.7萬家門店，雖然營(yíng)收600億看起來數(shù)字很龐大，但2016年單店單日營(yíng)業(yè)額僅有3846元。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的便利店報(bào)告，中國(guó)本土便利店的單店日均銷售額是4936元。北京的7-Eleven平均日銷售額是2.4萬元，約是中國(guó)便利店盈利能力的3倍。

但7-Eleven進(jìn)入北京、天津兩地，花了整整7年才實(shí)現(xiàn)盈利。

中國(guó)本土便利店在快速擴(kuò)張時(shí)，也逐漸注重單店盈利能力，而對(duì)于一個(gè)市場(chǎng)來說，店面數(shù)量也同樣是考驗(yàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心指標(biāo)。

柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理內(nèi)田慎治不久前透露，接下來會(huì)進(jìn)入更多區(qū)域市場(chǎng)，爭(zhēng)取將新進(jìn)區(qū)域盈利周期從7年縮短至3年內(nèi)。

7-Eleven在中國(guó)的行動(dòng)低調(diào)又迅猛。

除了河南，7-Eleven幾個(gè)月內(nèi)在湖南、江蘇、福建、陜西、山東等地簽約戰(zhàn)略合作，并即將落子河北、安徽等地。

人事

讓7-Eleven中國(guó)策略發(fā)生巨大變化的，背后動(dòng)因繞不開3年前“日本零售業(yè)之父”的辭職。

鈴木敏文在董事會(huì)上提議撤換7-Eleven日本公司首席運(yùn)營(yíng)官井阪隆一，因大股東美國(guó)對(duì)沖基金Third Point的強(qiáng)烈反對(duì)而被否決。

“這是一家企業(yè)，不是王朝，企業(yè)選才是依據(jù)實(shí)力，不是裙帶。”Third Point對(duì)沖基金創(chuàng)辦人Dan Loeb在接受媒體采訪時(shí)表示。

日本媒體報(bào)道稱，這一切皆源于鈴木敏文為了讓兒子鈴木康弘擔(dān)任集團(tuán)總裁。2016年4月7日，為了平息所謂“任人唯親”的事件，84歲的鈴木敏文辭職。

1973年，41歲的鈴木敏文，以伊藤商社董事身份，極力主張引入美國(guó)一個(gè)半死不活的便利店品牌7-Eleven到日本。

第二年，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。

因其獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)手腕，日本7-Eleven取得空前的成功，于1991年收購(gòu)了破產(chǎn)的美國(guó)南方公司。

如今，“7-Eleven”在全世界范圍內(nèi)擁有超過67000多家店鋪，這讓鈴木敏文在全球零售界擁有崇高地位。

鈴木敏文執(zhí)掌柒和伊控股時(shí)期一直積極收購(gòu)其他零售商，并保留著面臨虧損的伊藤洋華堂大型零售店業(yè)務(wù)——這一點(diǎn)在7-Eleven董事會(huì)中一直存有爭(zhēng)議。

Third Poin創(chuàng)辦人Dan Loeb認(rèn)為，柒和伊控股應(yīng)該剝離大型零售店業(yè)務(wù)，將重心集中在全球便利店業(yè)務(wù)上。

靠著解決7-Eleven便利店經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問題，鈴木敏文從小處著手不斷精益經(jīng)營(yíng)，最終成就7-Eleven成為全球便利店之王。

井阪隆一實(shí)現(xiàn)了不俗的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，鈴木敏文卻更注重創(chuàng)新，認(rèn)為其工作表現(xiàn)平庸。

在提出罷免井阪隆一時(shí)，Dan Loeb向Seven&i全部董事發(fā)出一封信，表達(dá)對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)體系的擔(dān)憂，提出盡快整頓或出售盈利能力不強(qiáng)的Ito Yoka堂，否決經(jīng)營(yíng)者的世襲制，聲稱世襲制將直接損害股東們的正當(dāng)權(quán)益和好處。

這封信引發(fā)大多數(shù)支持，直接導(dǎo)致了鈴木敏文一周后的辭職。

差一點(diǎn)被奪職的井阪隆一，卻在鈴木敏文辭職后從7-Eleven Japan社長(zhǎng)晉升為Seven&i控股集團(tuán)社長(zhǎng)，執(zhí)掌7-Eleven的未來。

井阪隆一磨刀霍霍展開變革，其中包括重塑7-Eleven的“中國(guó)模式”，掌管中國(guó)市場(chǎng)多年的內(nèi)田慎治成為橫刀立馬的“關(guān)云長(zhǎng)”。

人事變革對(duì)7-Eleven這家全球跨國(guó)企業(yè)影響深遠(yuǎn)，以鈴木敏文為核心靈魂的企業(yè)文化和管理方式在逐漸發(fā)生變化，這在中國(guó)市場(chǎng)最近的表現(xiàn)最為明顯。

精益

1990年1月，由于多元化投資失敗，7-Eleven美國(guó)總店（創(chuàng)建于1927年的美國(guó)南方公司Southland Corporation）向日方發(fā)來支援請(qǐng)求。14個(gè)月后，日本7-Eleven收購(gòu)南方公司70%股份。

美國(guó)7-Eleven擁有全美屈指可數(shù)的大規(guī)模物流中心，但由于獨(dú)立核算，為降低采購(gòu)成本會(huì)購(gòu)入大量商品，運(yùn)送到店鋪進(jìn)行銷售，也不管需要與否，店鋪庫存壓力巨大。

鈴木敏文著手對(duì)美國(guó)7-Eleven進(jìn)行“手術(shù)”，把單品管理作為核心手段：將物流中心賣給批發(fā)企業(yè)，物流全部外包，強(qiáng)調(diào)采購(gòu)訂貨是店鋪的特權(quán)。

從總部主導(dǎo)到店鋪?zhàn)约鹤鲋鳎少?gòu)訂貨權(quán)限徹底逆轉(zhuǎn)。

營(yíng)業(yè)員每天早晚兩次清點(diǎn)陳列的商品數(shù)量，將滯銷商品清除出去。從而保證了運(yùn)營(yíng)效率和顧客滿意度，提升銷售額，降低商品損耗成本。

鈴木敏文喜歡說的一句話是：產(chǎn)品滯銷的原因只有一個(gè)，無法滿足時(shí)代和消費(fèi)者的需求。

以單個(gè)SKU為單位進(jìn)行成本和銷售業(yè)績(jī)管理，是7-Eleven發(fā)展壯大的精髓。而美國(guó)7-Eleven便利店一味擴(kuò)大規(guī)模，忽略了質(zhì)量，最終瀕臨倒閉。

這為7-Eleven上了一堂警示課。此后將“在確保盈利的情況下，才會(huì)擴(kuò)張開新店”，作為整體發(fā)展戰(zhàn)略中的重要信條。

7-Eleven極為看重單店盈利能力，數(shù)據(jù)化管理被應(yīng)用到極致。

24小時(shí)時(shí)段計(jì)劃表、直柱形圖工作計(jì)劃讓每一位員工清楚何時(shí)做何事：清掃、訂貨、檢驗(yàn)商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度，“把東西放回原來的地方”、“空閑時(shí)不要竊竊私語”的提示等。

中國(guó)許多新興品牌高速成長(zhǎng)的秘密就在于快速搶占市場(chǎng)份額，7-Eleven也“入鄉(xiāng)隨俗”。在最近幾個(gè)月內(nèi)，在不同地區(qū)，授權(quán)不同的企業(yè)或成立合資經(jīng)營(yíng)。

甚至第一次進(jìn)駐河北唐山這樣一個(gè)三線城市，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)共同組建合資公司。

7-Eleven在美國(guó)和中國(guó)市場(chǎng)曾一度全部直營(yíng)，但最終還是放棄了這種穩(wěn)扎穩(wěn)打的風(fēng)格。

在精益經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，7-Eleven通過兩點(diǎn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展：發(fā)展特許加盟，明確總部和加盟店各自的職責(zé)，其次是搭建以高密度集中開店為基礎(chǔ)的自有供應(yīng)鏈體系。

7-Eleven在中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)像極了竹子，將近30年扎根，突然遍地破土而出。

集中

2019年4月，7-Eleven母公司Seven &I Holdings財(cái)報(bào)顯示，7-Eleven在日本和中國(guó)大陸等地平均單店日銷額為4.18萬人民幣，較2017年有所下滑。

更為嚴(yán)峻的是，7-Eleven的平均來客數(shù)已連續(xù)兩年下滑。

2017年日本零售總額2.6萬億美金，相當(dāng)于中國(guó)的一半，但細(xì)分到人均水平，是中國(guó)的6倍。

原本在家里做的食品，完全商業(yè)化之后，價(jià)格、成本和品質(zhì)，還要優(yōu)于家里的制作水平。

生鮮食品的高度工業(yè)化、高度標(biāo)準(zhǔn)化、高度餐飲化，讓零售業(yè)幾乎成為日本的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

日本的下沉市場(chǎng)，在90年代初就已經(jīng)被注意且成功開拓，充分利用消費(fèi)降級(jí)并結(jié)合了超強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理和整合能力。

而這套運(yùn)營(yíng)邏輯背后，是門店要具有一定密度。在零售行業(yè)，一個(gè)城市至少要有300～500家門店，才能形成區(qū)域性競(jìng)爭(zhēng)力。

麥當(dāng)勞3萬多家店，遍布全球117個(gè)國(guó)家，7-Eleven 6萬多家店，僅在17個(gè)國(guó)家開店經(jīng)營(yíng)。

2011年，7-Eleven便利店進(jìn)入成都，有85家門店。伊藤洋華堂在1996年進(jìn)入中國(guó)，10家門店中，9家都位于成都及周邊。

下沉市場(chǎng)在中國(guó)未被充分挖掘，線上有一個(gè)拼多多，線下大量充斥著夫妻店或規(guī)模很小的連鎖低價(jià)業(yè)態(tài)。

進(jìn)入上海10年，7-Eleven僅有118家門店，而全家則在上海擁有上千家門店。快速崛起的中國(guó)便利店品牌，到處尋找有經(jīng)驗(yàn)的管理者和從業(yè)人員。

圖源：企業(yè)供圖

7-Eleven工作過是一段良好的履歷。全時(shí)CEO楊波、便利蜂CEO王紫以及鄰家便利店CEO王磊，都曾是7-Eleven中國(guó)的員工，這些品牌或多或少有一些7-Eleven的影子。

便利店在中國(guó)市場(chǎng)迅速崛起，不僅直面競(jìng)爭(zhēng)，還遇到瑞幸咖啡這樣的新物種，各類到家服務(wù)平臺(tái)。這對(duì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)30年的7-Eleven來說，也是新的問題。

“選擇&集中”是7-Eleven成長(zhǎng)史中教科書般的原則——集中優(yōu)勢(shì)資源發(fā)展優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。

面對(duì)日本本部和中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)收與房客量的下滑，7-Eleven用這條原則來關(guān)閉長(zhǎng)期虧損的門店，包括2008年至今一直虧損的北京華堂商場(chǎng)。

對(duì)于當(dāng)下馬不停蹄在中國(guó)各地開放授權(quán)和加盟的7-Eleven來說，“集中“和”精益“既相得益彰，又是一對(duì)矛盾體。