凌晨1點，黃立明終于簽下了一家科技公司的TS（term sheet，投資條款清單）。這位高瓴合伙人放下手機，結(jié)束了他的“平常一天”。

高瓴有一款內(nèi)部線上交流工具，過去一年，創(chuàng)投團(tuán)隊在該工具上平均下線時段為凌晨1:30-3:00，凌晨00:30是他們給出TS最密集的時間。

對高瓴創(chuàng)投來說，這是強度換速度的一年。有兩組數(shù)據(jù)指標(biāo)為證：創(chuàng)投板塊首期規(guī)模100億，如今又獨立募資了超百億；滿打滿算三個季度的實操時間中，出手超過200次——這意味著幾乎每天都要投出一家公司。高瓴創(chuàng)投內(nèi)部有一個不完全統(tǒng)計：團(tuán)隊先后見了超過3500位創(chuàng)始人，“一個4個人的team就見了近800位”。

不少人都在臺上臺下談及高瓴創(chuàng)投的雄心勃勃，認(rèn)為這是其“進(jìn)擊的一年”。高瓴自己的說法是：不保守，但投資標(biāo)準(zhǔn)沒變。剛晉升合伙人的戴粵湘在接受36氪采訪時，給出了一個更玄也更高瓴的說法：“運動隊精神”。

所謂運動隊，是比賽也是合作，最終講求的是teamwork的勝利。

不論怎樣，密集出手都已經(jīng)讓人們充分意識到：闖入VC的高瓴不是在“玩票”，如今甚至已在某種程度上成為了早期市場的投資風(fēng)向標(biāo)。

翻看過去一年高瓴創(chuàng)投長長的portfolio list，消費領(lǐng)域有話梅HARMAY、王飽飽，科技領(lǐng)域有芯耀輝、Zilliz、ClassIn、思靈機器人，醫(yī)療領(lǐng)域則有艾博生物、三葉草生物、微創(chuàng)醫(yī)療機器人等。從美妝集合店、國貨新品牌，到半導(dǎo)體、機器人，再到生物醫(yī)藥和醫(yī)療器械，幾乎涵蓋了2020年一級市場的所有大小熱點。

高瓴創(chuàng)投當(dāng)然不是高瓴做早期投資的開始。2010年藍(lán)月亮A輪、2014年Zoom、百濟(jì)神州A輪、2016年江小白A輪、2018年完美日記B輪，都是典型的VC投資。高瓴創(chuàng)投的誕生卻不能簡單理解為上述投資的延續(xù)。它之于高瓴資本、之于VC行業(yè)，也絕不僅僅是多一種業(yè)務(wù)、多一個玩家。

在去年的一次科技峰會上，張磊解釋了創(chuàng)投之于高瓴的角色定位及發(fā)展意義。在他看來，資本市場需要進(jìn)行分段，有人專注做早期，成長期再有PE進(jìn)來，隨后再由二級市場承接。高瓴創(chuàng)投要做的，以“獨立高效的投決機制”、“多維賦能資源”，幫助創(chuàng)新企業(yè)穿越從0到1的“死亡谷”。

所以，獨立募資、專屬品牌、高調(diào)現(xiàn)身意味著高瓴創(chuàng)投成立的任務(wù)不只是多投幾家優(yōu)質(zhì)的早期公司，而必須要為自身找到一條區(qū)別于此前零星狩獵的VC階段系統(tǒng)打法。

在外界的感知里，高瓴創(chuàng)投這一年在消費上出手高亢，代表如話梅HARMAY、王飽飽等。但事實上，他們投的最多的是科技與醫(yī)療。

在高瓴創(chuàng)投宣告成立時，確立了四大重點領(lǐng)域：生物醫(yī)藥及醫(yī)療器械、軟件服務(wù)和原發(fā)科技創(chuàng)新、消費互聯(lián)網(wǎng)及科技、新型消費品牌及服務(wù)。成立一年來，科技和醫(yī)療板塊各自的投資項目均超過80個。而據(jù)36氪了解，在創(chuàng)投板塊如今約莫30人的團(tuán)隊中，科技團(tuán)隊就占到了近一半人數(shù)。

不止一家FA告訴36氪，有任何垂直賽道出現(xiàn)變化或機會時，都能迅速發(fā)現(xiàn)高瓴的人“已經(jīng)在行動”，“簡直是無處不在的感覺”。

而對科技、醫(yī)療布局的強化，很大程度上解釋了高瓴設(shè)立創(chuàng)投板塊的初衷。

張磊曾在2020年9月公開發(fā)聲，中國已經(jīng)進(jìn)入創(chuàng)新2.0階段，“原發(fā)科技創(chuàng)新和融合創(chuàng)新是兩大特征”——它們分別對應(yīng)“前沿科技突破引領(lǐng)的增量崛起”，以及“實體經(jīng)濟(jì)升級帶來的存量變革”。順著“發(fā)現(xiàn)增量”、“尋找存量”的邏輯，高瓴創(chuàng)投在成立第一年將絕大部分精力和人力投入科技和醫(yī)療便不難理解。

“無數(shù)新變化和新需求正在涌現(xiàn)，等著我們用更高標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)創(chuàng)新和硬核的科技創(chuàng)新去創(chuàng)造和滿足。尤其是在科技方向，早期創(chuàng)新公司擁有巨大機會。”黃立明告訴36氪。

一般認(rèn)為，早期投資信奉唯快不破，對快速反應(yīng)、高效判斷都提出了更高的要求。但高瓴并不愿意舍棄他們素來擅長的“研究驅(qū)動”。每一位受訪的投資人都會向36氪明確一點：高瓴創(chuàng)投的第一邏輯一定不是散落型的、機會主義的，而是帶著鮮明的top-down色彩，是按圖索驥。

具體來看，在科技方面，高瓴創(chuàng)投的路線圖是“硬科技、基礎(chǔ)軟件和應(yīng)用軟件”三大方向：圍繞芯片半導(dǎo)體，在行業(yè)上游布局了半導(dǎo)體IP企業(yè)芯耀輝、EDA廠商芯華章，也投了GPU芯片壁仞科技、模擬芯片玩家芯邁，應(yīng)用領(lǐng)域的地平線、星思半導(dǎo)體、敏芯半導(dǎo)體等，以及芯片設(shè)計的上游公司如芯華章等。圍繞企業(yè)數(shù)字安全、海量數(shù)據(jù)存儲等實際難題，投資了數(shù)篷科技、墨云科技、安芯網(wǎng)盾、創(chuàng)鄰科技、秒如科技、Zilliz、趨動科技等基礎(chǔ)軟件。圍繞應(yīng)用層，除了長期支持的酷家樂、思靈機器人外，還投資了在線教育的底層SaaS服務(wù)商ClassIn、提高農(nóng)業(yè)管理效率和做種植智慧服務(wù)的愛科農(nóng)等。

醫(yī)療方面的投資則是圍繞“生物醫(yī)藥”和“醫(yī)療器械”兩個重點展開。前者包括聚焦基因的嘉因生物，新冠疫苗和治療相關(guān)的艾博生物、丹序生物、三葉草、Moderna等；后者的代表項目有微創(chuàng)醫(yī)療機器人、博動醫(yī)學(xué)、卡尤迪生物、沃比醫(yī)療等。

在高瓴看來，過往深度研究的積累、大量成熟期公司的經(jīng)驗正是創(chuàng)投團(tuán)隊強有力基礎(chǔ)。“之前的knowledge可以讓我們進(jìn)入很快，在短時間里完成陡峭的學(xué)習(xí)曲線，能快速判斷出公司的亮點、風(fēng)險點分別是什么。”

對于押注創(chuàng)新這件事，除了是否足夠硬核之外，還有一個關(guān)鍵問題：是否足夠早期？

2020年，高瓴創(chuàng)投顯然仍處在探索階段，其投資的B輪及以前項目約占55%。而從2021年已公布的25個項目來看，A、B輪投進(jìn)的數(shù)量已超過80%，團(tuán)隊向更早期進(jìn)發(fā)的態(tài)度更顯堅決。

以往，人們普遍對高瓴投資的認(rèn)知是擅長成長期、控股型投資。這頭全球看都是超大規(guī)模的巨象對于投資標(biāo)的的態(tài)度是審慎的、精煉的、長期的。“往更早期走”，勢必需要通過機制來保證完成兩種改變——更大的覆蓋面，以及更高的風(fēng)險包容度。兩者都是為了在偌大的早期海洋中盡可能少地錯過優(yōu)質(zhì)企業(yè)。

黃立明告訴36氪，這背后并沒有什么提高人效的秘訣，而是創(chuàng)投團(tuán)隊的每個人都進(jìn)入了極高強度的工作節(jié)奏。

為了不耽誤白天見項目，大多數(shù)的案頭工作都移到了夜間。據(jù)不完全統(tǒng)計，創(chuàng)投團(tuán)隊使用高瓴內(nèi)部線上工具的平均下線時間為凌晨1:30-3:00，出TS最多的時間則為凌晨00:30。黃立明甚至要“感謝Zoom”——這個張磊多年前就早期投資、如今仍然持有的公司，讓原本只能開8個會的一天容納進(jìn)了12場會議，直接擴(kuò)容50%。

另一方面是更為高效、迅速的決策機制，充分利用分時溝通并簡化決策流程。比如，可以通過內(nèi)部線上工具高效地完成投決的各個環(huán)節(jié)。

曾有一位研究過高瓴的觀察人士表示，高瓴最關(guān)鍵的特質(zhì)就是它“始終在變”，這在自身商業(yè)模式和組織形式相對靜態(tài)的投資行業(yè)尤為特別，“今天的高瓴和五年前的高瓴不同，五年后的高瓴和今天的高瓴也必然不同。”在高瓴內(nèi)部，為了最大程度適配業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織架構(gòu)隨時會為之動態(tài)調(diào)整。

而具體到創(chuàng)投業(yè)務(wù)上來就是，高瓴要更大程度地激發(fā)每個人的能動性。

創(chuàng)投作為“舶來品”，通常而言，一家具備一定規(guī)模的美元基金或多或少都存在金字塔結(jié)構(gòu)。投資的核心決策由有限的keyman來完成，而包括VP、投資經(jīng)理、分析師、實習(xí)生在內(nèi)的一線投資人則主要承擔(dān)掃項目的功能。略帶夸張地說，很多時候的一線投資人更像是機構(gòu)大腦指揮的“工具人”。

但在高瓴，組織能力的強化始終被放在極靠前的位置，與此同時，也在強化teamwork下的高效率。戴粵湘表示，從思想底色來看，一線的投資人們不會認(rèn)為自己只是在實現(xiàn)機構(gòu)的覆蓋度，而是“始終帶有投資的主動性”。為了防止團(tuán)隊只是單純的目標(biāo)導(dǎo)向，高瓴創(chuàng)投甚至從未給團(tuán)隊設(shè)立任何具體的KPI。

要實現(xiàn)這一點顯然不易，所以高瓴在對人才的甄選上是相當(dāng)苛刻的。張磊經(jīng)常提及的“不喜歡No.1式”的人才其實也是佐證：他們認(rèn)為一個人做事的動機要遠(yuǎn)比一個人的背景履歷重要。有獵頭告訴36氪，不論是創(chuàng)始團(tuán)隊組建，還是持續(xù)擴(kuò)充人員，進(jìn)入高瓴的門檻都“極高”。不論是應(yīng)聘什么崗位，都要見完幾乎所有合伙人，來證明自己為何適合這里。“大多數(shù)機構(gòu)在意background（背景），高瓴則在意match（匹配）。”

“嚴(yán)進(jìn)”之后換來的是信任與包容——這是高瓴的另一個重要特點。在走完內(nèi)部流程、符合高瓴標(biāo)準(zhǔn)的前提下，“不怕錯過，不怕錯，關(guān)鍵是學(xué)到了什么”。

從另一個維度來看，這種相信也為早期投資中關(guān)鍵的“反共識”奠定了基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，高瓴創(chuàng)投有不少項目是在被20多家投資機構(gòu)拒絕的情況下扣扳機的。

黃立明覺得，自己過去一年最大的收獲正是學(xué)會了“與不完美相處”。“之前做PE接觸的案子大多自身格局和行業(yè)格局都相對清楚了，因為后期階段容錯很低，人事標(biāo)準(zhǔn)更復(fù)雜。”

在他看來，人們之所以看到高瓴加速了，是因為通過組織調(diào)整和團(tuán)隊構(gòu)建完成了一臺精密機器的迭代。在“價值創(chuàng)造”的核心下，高瓴做早期投資的標(biāo)準(zhǔn)被抽象出來：idea對不對？founder行不行？

“不看deal numbers（交易數(shù)量），只看這件事是不是conviction driven（信念驅(qū)動）、vision driven（愿景導(dǎo)向）的。”

再怎么家大業(yè)大、機制靈活，新入早期階段，高瓴創(chuàng)投還是經(jīng)過了一段陣痛期。

創(chuàng)始人們不了解高瓴做這件事的目的和決心，一些同行也在觀望這個大玩家——與其在參與者眾多的早期游戲中被分走一杯羹，不如讓它成為自己“接盤俠”。高瓴創(chuàng)投需要從做普洛斯，做百麗，做格力等super deal的形象里脫離出來，告訴市場和創(chuàng)業(yè)者——做VC，高瓴是認(rèn)真的。

頻繁在早期階段出手是一方面，張磊自己也出動了，不光是在各種峰會現(xiàn)場為創(chuàng)新站臺發(fā)聲，親自看的案子也不下百起。

靈活、投入的身段之外，還是得重新回到2020年2月24日，再回答一遍很多人都問過的問題：為什么高瓴要做VC？為什么當(dāng)下非做不可？

最為顯性的是在當(dāng)時疫情背景下，高瓴創(chuàng)投通過投入百億資金，擎起了一桿中國創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)信心的大旗。你可以將其理解為一艘橫跨一二級市場投資旗艦的自覺，也可以解讀成頭部機構(gòu)對于“何時有價值洼地”的判斷。

更深一步，還是要回到投資機構(gòu)建立影響力層面。其一，進(jìn)一步是提早接近創(chuàng)始人，與其產(chǎn)生心智溝通。其二，是要搶在變革與爆發(fā)的前夜，抓住最后的窗口期。

這一年的早期投資實踐也在反哺高瓴的整個系統(tǒng)。在其內(nèi)部，做VC和大量接觸創(chuàng)始人被視為加深研究的一個組成部分。“原來一個PE項目要做50個訪談，一年10個項目也就是500個訪談。現(xiàn)在一年要做100個項目，每個項目就算15個訪談，那也做了1500個訪談。數(shù)量是原來的3倍。”黃立明把進(jìn)入早期投資的第一年稱為“在戰(zhàn)斗中學(xué)習(xí)戰(zhàn)斗”，“戰(zhàn)斗里的每一分經(jīng)驗都不浪費。”

反過來，從高瓴之于VC行業(yè)的角度，如果它做成VC這個事情，對行業(yè)或許有著更深的意義。

在高瓴創(chuàng)投去年成立時致創(chuàng)業(yè)者的公開信中，每一個具體投資團(tuán)隊都有一句補充說明：高瓴聯(lián)席首席投資官易諾青帶領(lǐng)下的生物醫(yī)藥及醫(yī)療器械團(tuán)隊是“帶你進(jìn)圈，帶你出海”；黃立明的軟件服務(wù)和原發(fā)科技創(chuàng)新團(tuán)隊是“帶著資源和場景來找你”；高瓴合伙人曹偉帶領(lǐng)的新興消費品牌及服務(wù)團(tuán)隊自稱“新興消費品牌的設(shè)計師和賦能者”；而高瓴創(chuàng)投合伙人王蓓則打出的是“我們能共事，也能共情”。

過去，雖然每個投資人都會談賦能，但資本在“錢之外的作用”仍然有限，對于早期投資尤其如此。主流VC是判斷至上，以“賭對事”、“賭對人”作為評判優(yōu)劣的終極標(biāo)準(zhǔn)。盡管高瓴創(chuàng)投沒有承認(rèn)自己是在“降維打擊”，但系統(tǒng)切入VC階段后，團(tuán)隊也將其重視賦能的做法遷移到過來。在建立價值判斷的基礎(chǔ)上，通過生態(tài)資源、知識結(jié)構(gòu)等不同維度的賦能——特別是高瓴合伙人李良組建的近200人的數(shù)字化賦能團(tuán)隊在不同公司歷練儲備的豐富場景經(jīng)驗，高瓴創(chuàng)投正重新定義VC的玩法。

戴粵湘表示，“長期陪跑創(chuàng)業(yè)者”是高瓴一以貫之的投資哲學(xué)，在早期投資中也一樣。2018年，她第一次見到完美日記創(chuàng)始人黃錦峰時，沒聊多久“生意是怎么回事”，兩人談話就轉(zhuǎn)向了討論未來的各項業(yè)務(wù)。“高瓴創(chuàng)投潛在的價值正是在于，讓創(chuàng)業(yè)者在奔跑的過程當(dāng)中，幫忙不添亂，做好thinking partner，和創(chuàng)業(yè)者一起在更長時間維度上看到更大的機會與可能，并在最關(guān)鍵時刻給予優(yōu)質(zhì)資金和資源支持。”

她告訴36氪，高瓴創(chuàng)投希望“重新定義早期投資人的價值創(chuàng)造”。“無論哪個階段，我們認(rèn)為追求快速回報的時代正在過去，創(chuàng)投行業(yè)正在從粗放式向精細(xì)化演進(jìn)，躬身播種尤為重要。C位永遠(yuǎn)是創(chuàng)始人的，我們堅持守護(hù)好創(chuàng)始人的初心。”

人人都說“難而正確的事”才是人間正典。高瓴選擇的VC路徑顯然是一件難事，但它一定正確嗎？

以一年為界去評判一家VC的得失顯然還過于武斷。但有一點是肯定的：在中國的商業(yè)世界里，舊的規(guī)制總是更容易被打破的，VC這個古老行業(yè)也已經(jīng)在中國呈現(xiàn)出并不同于大西洋彼岸的面貌。

短短一年，高瓴已經(jīng)是一位破局者。